編者按
4月9日，《中共中央 國(guó)務(wù)院關(guān)于構(gòu)建更加完善的要素市場(chǎng)化配置體制機(jī)制的意見》（下稱《意見》）正式印發(fā)，我國(guó)市場(chǎng)化改革正加速推進(jìn)。市場(chǎng)化改革也是新一輪國(guó)有企業(yè)深化改革的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。今年1月下旬，國(guó)務(wù)院國(guó)資委發(fā)布《“雙百企業(yè)”推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理操作指引》；4月20日，國(guó)資委透露，《國(guó)企改革三年行動(dòng)方案》也已形成了初步方案，目前正在履行審批程序。這些不僅為加快培育一批國(guó)企改革尖兵、更好發(fā)揮“雙百企業(yè)”的引領(lǐng)示范帶動(dòng)作用提供了政策支撐，更有利于在更大范圍、更深層次推動(dòng)國(guó)有企業(yè)完善市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制，切實(shí)提高國(guó)有企業(yè)的活力和效率。
曾連年虧損，被列為國(guó)務(wù)院國(guó)資委掛牌困難企業(yè)的鞍鋼礦業(yè)東燒廠，通過(guò)創(chuàng)新市場(chǎng)化改革，一舉實(shí)現(xiàn)扭虧脫困，更成為鞍鋼市場(chǎng)化改革的“探路尖兵”。這一成功案例正說(shuō)明，改革是決定企業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵一招。
本期，讓我們走進(jìn)鞍鋼礦業(yè)東燒廠，深度挖掘其市場(chǎng)化改革的經(jīng)驗(yàn)做法。同時(shí)也歡迎更多鋼鐵企業(yè)分享自身的市場(chǎng)化改革經(jīng)驗(yàn)，為行業(yè)發(fā)展提供更多優(yōu)秀的改革樣本。
本報(bào)通訊員 王金俠
始建于1958年的鞍鋼礦業(yè)東燒廠，是鞍鋼集團(tuán)重要的精品原料基地、鞍鋼礦業(yè)唯一的選燒聯(lián)合企業(yè)。自2015年以來(lái)，受設(shè)備老化、內(nèi)生動(dòng)力不足等因素影響，尤其是面臨礦石難選和產(chǎn)品價(jià)格的雙重?cái)D壓，該廠連年虧損，成為國(guó)務(wù)院國(guó)資委掛牌困難企業(yè)。2018年，作為“雙百企業(yè)”試點(diǎn)單位，鞍鋼礦業(yè)深入推進(jìn)市場(chǎng)化改革，對(duì)所屬單位實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化考核。
幾年來(lái)，鞍鋼礦業(yè)東燒廠創(chuàng)新市場(chǎng)化改革方式，在生產(chǎn)組織上打造微觀市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體，在運(yùn)行機(jī)制上實(shí)行工序間市場(chǎng)化核算，在激勵(lì)機(jī)制上采取市場(chǎng)化評(píng)價(jià)，激發(fā)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活力和職工隊(duì)伍創(chuàng)造力，成為了鞍鋼集團(tuán)市場(chǎng)化改革的“探路尖兵”。去年，該廠鐵精礦和燒結(jié)礦產(chǎn)量創(chuàng)5年來(lái)最高紀(jì)錄，全年盈利2998萬(wàn)元；今年第一季度實(shí)現(xiàn)盈利8045萬(wàn)元。
探索實(shí)踐經(jīng)營(yíng)主體市場(chǎng)化改革
鞍鋼礦業(yè)東燒廠負(fù)責(zé)人介紹，東燒廠改革最鮮明的特點(diǎn)是堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向，發(fā)揮市場(chǎng)在資源配置中的決定性作用，明確市場(chǎng)化供求關(guān)系、價(jià)格關(guān)系和薪酬體系，將外部市場(chǎng)壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力。這不僅使企業(yè)實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，而且職工收入也實(shí)現(xiàn)了同步增長(zhǎng)。
其一，實(shí)施管理體制變革，生產(chǎn)單元從產(chǎn)線工序轉(zhuǎn)變?yōu)榻当緞?chuàng)效的獨(dú)立市場(chǎng)主體。
打造微觀市場(chǎng)主體。東燒廠打破了原來(lái)廠礦作業(yè)區(qū)的職能定位，將8個(gè)作業(yè)區(qū)優(yōu)化整合為6個(gè)微觀市場(chǎng)單元，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建燒結(jié)產(chǎn)線、選礦產(chǎn)線、活性灰產(chǎn)線3個(gè)成本中心和經(jīng)營(yíng)保障事業(yè)部1個(gè)創(chuàng)效中心，形成4個(gè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以效益為目標(biāo)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體。同時(shí)，東燒廠還以服務(wù)經(jīng)營(yíng)主體市場(chǎng)化運(yùn)作為唯一目標(biāo)，平移部門職能組建5個(gè)職能部室，與現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)既業(yè)務(wù)協(xié)同又相對(duì)獨(dú)立，實(shí)施專業(yè)化管理、專業(yè)化服務(wù)。
授予自主經(jīng)營(yíng)權(quán)限。對(duì)接鞍鋼礦業(yè)公司授權(quán)，該廠將物資采購(gòu)、薪酬分配、機(jī)構(gòu)設(shè)置、人事用工、生產(chǎn)組織、設(shè)備檢修和工程項(xiàng)目自主權(quán)全部下放到底，保證4個(gè)經(jīng)營(yíng)主體的市場(chǎng)化自主經(jīng)營(yíng)有效運(yùn)行。
獨(dú)立核算“分灶吃飯”。該廠改變了過(guò)去全廠成本一起算、效益一本賬的情況，按照市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)確定經(jīng)營(yíng)主體的市場(chǎng)化指標(biāo)，簽訂契約化經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任書，倒逼成本指標(biāo)優(yōu)化。4個(gè)經(jīng)營(yíng)主體之間和經(jīng)營(yíng)主體內(nèi)部模擬市場(chǎng)化獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧。經(jīng)營(yíng)保障事業(yè)部?jī)?nèi)部市場(chǎng)面向選礦、燒結(jié)日常的保產(chǎn)檢修服務(wù)，外部面向全廠的外委項(xiàng)目市場(chǎng)及外部檢修市場(chǎng)。
其二，推進(jìn)經(jīng)營(yíng)模式變革，以效益、效率最大化為目標(biāo)，建立了結(jié)構(gòu)合理、責(zé)權(quán)明確、精干高效、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)的市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)體系，將市場(chǎng)壓力從平移傳導(dǎo)變?yōu)殒湕l傳遞，切實(shí)提高全要素運(yùn)行質(zhì)量和效益。
樹立以市場(chǎng)為中心的經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向。鞍鋼礦業(yè)東燒廠以市場(chǎng)需求為中心，以質(zhì)量、效益、客戶滿意為目標(biāo)，以提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量為重點(diǎn)，構(gòu)建涵蓋生產(chǎn)全要素的優(yōu)化模型，不斷提升運(yùn)營(yíng)質(zhì)量。礦價(jià)高時(shí)追求規(guī)模效益最大，礦價(jià)低時(shí)力爭(zhēng)生產(chǎn)成本最低；探尋產(chǎn)量規(guī)模與成本質(zhì)量的最佳效益平衡點(diǎn)，用經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)預(yù)測(cè)指導(dǎo)優(yōu)化生產(chǎn)組織方案；以成本指標(biāo)倒查生產(chǎn)組織中存在的問(wèn)題，封堵成本出血點(diǎn)；主動(dòng)開拓外部市場(chǎng)，讓企業(yè)完全置身于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中，倒逼自身提升競(jìng)爭(zhēng)力。
建立內(nèi)部市場(chǎng)化的運(yùn)行機(jī)制。該廠建立市場(chǎng)化核算機(jī)制，內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主體間按照市場(chǎng)化供需關(guān)系，確定核算價(jià)格和考核指標(biāo)，形成產(chǎn)供銷聯(lián)動(dòng)生產(chǎn)運(yùn)行模式；建立指標(biāo)效益聯(lián)動(dòng)機(jī)制，經(jīng)營(yíng)主體間實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化結(jié)算簽證，每月按照簽證核算工資收入；建立市場(chǎng)化仲裁機(jī)制，以全廠效益最大化為原則，由專業(yè)部門組成市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)仲裁機(jī)構(gòu)，指導(dǎo)協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)單元之間的市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)全過(guò)程。
建立市場(chǎng)導(dǎo)向的評(píng)價(jià)體系。該廠建立市場(chǎng)化指標(biāo)體系，重點(diǎn)抓住成本、費(fèi)用、效率、安全、環(huán)保、人力資源6個(gè)方面76項(xiàng)指標(biāo)，設(shè)立計(jì)劃值、目標(biāo)值，實(shí)施契約化管理，實(shí)現(xiàn)工資獎(jiǎng)勵(lì)與關(guān)鍵指標(biāo)完成情況掛鉤聯(lián)動(dòng)；實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任制度，各部門、微觀市場(chǎng)主體負(fù)責(zé)人，根據(jù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成難度、專業(yè)管理難度核定底薪難度系數(shù)，實(shí)行底薪+季度兌現(xiàn)+超額獎(jiǎng)勵(lì)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任制；推行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度，廠領(lǐng)導(dǎo)班子正職繳納一定額度的抵押金，副職按正職領(lǐng)導(dǎo)0.8倍繳納，年底按利潤(rùn)考核指標(biāo)完成情況一次性兌現(xiàn)。
其三，深化三項(xiàng)制度變革。東燒廠緊緊抓住三項(xiàng)制度改革這個(gè)“牛鼻子”，形成市場(chǎng)化的激勵(lì)約束機(jī)制，解決壓力不夠、活力不足的問(wèn)題，激發(fā)干部職工干事創(chuàng)業(yè)熱情。
不拘一格選人用人，形成干部能上能下機(jī)制。該廠打破行政身份依賴，將全廠干部身份封存，只看能力和業(yè)績(jī)，推動(dòng)身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變；實(shí)施市場(chǎng)化選聘，打破行政化選拔任用模式，面向全集團(tuán)市場(chǎng)化選聘廠長(zhǎng)，廠長(zhǎng)選聘班子行政副職，對(duì)全廠124個(gè)管理及技術(shù)崗位實(shí)施全員競(jìng)聘；按業(yè)績(jī)動(dòng)態(tài)調(diào)整崗位，對(duì)所有崗位任期內(nèi)實(shí)行契約化指標(biāo)動(dòng)態(tài)考核，建立崗位動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，實(shí)現(xiàn)能者上、平者讓、庸者下；開展技能人才評(píng)選。
能力素質(zhì)與用工需求相匹配，暢通員工能進(jìn)能出渠道。該廠通過(guò)采取科學(xué)定崗、合理定責(zé)、市場(chǎng)化定薪手段，精干優(yōu)化崗位，全廠生產(chǎn)服務(wù)崗位縮減109個(gè)，管理與專業(yè)技術(shù)崗位縮減49個(gè)，按照技術(shù)含量、關(guān)鍵指標(biāo)、作業(yè)環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度4個(gè)維度，實(shí)行職責(zé)與薪酬待遇同步調(diào)整。新的崗薪標(biāo)準(zhǔn)由全體職工打分排序，崗薪高低按市場(chǎng)化衡量，使崗位責(zé)權(quán)利關(guān)系更趨合理。對(duì)于不勝任生產(chǎn)崗位的落聘職工，將分流到廠人力資源中心參加轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)或置換勞務(wù)，出現(xiàn)崗位缺員時(shí)通過(guò)競(jìng)聘進(jìn)行補(bǔ)充，形成“下崗—轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)—擇優(yōu)再上崗”的良性循環(huán)。
工資與效益掛鉤聯(lián)動(dòng)，建立收入能增能減薪酬體系。該廠實(shí)施指標(biāo)聯(lián)動(dòng)考核機(jī)制，增加效益聯(lián)動(dòng)考核，根據(jù)計(jì)劃值完成情況發(fā)放工資總額，超額完成可按照超利額提取獎(jiǎng)勵(lì)，并實(shí)行成本累計(jì)考核；職工底薪部分與出勤情況、勞動(dòng)紀(jì)律等關(guān)聯(lián)，績(jī)效部分與成本指標(biāo)和本崗位技經(jīng)指標(biāo)完成情況掛鉤，關(guān)鍵崗位和輔助崗位實(shí)行階梯記獎(jiǎng)。另外，該廠還實(shí)施基本崗薪總額承包機(jī)制，對(duì)各經(jīng)營(yíng)主體采取減人不減工資總額的方式，引導(dǎo)職工積極開展兼崗作業(yè)或擴(kuò)大作業(yè)面；實(shí)施外委轉(zhuǎn)自修獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，按外委人工費(fèi)比例作為自修獎(jiǎng)勵(lì)分成，鼓勵(lì)職工自修增收，多勞多得，替代勞務(wù)。
經(jīng)營(yíng)主體市場(chǎng)化改革取得成效
鞍鋼礦業(yè)東燒廠負(fù)責(zé)人介紹，東燒廠在大刀闊斧的改革和脫胎換骨的機(jī)制再造過(guò)程中，推動(dòng)黨建工作與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)深度融合，確保經(jīng)營(yíng)自主權(quán)接得住、管得好、用得活，使經(jīng)營(yíng)主體市場(chǎng)化改革成效初效。
一是體制變革提高效率。通過(guò)轉(zhuǎn)變機(jī)關(guān)部門管理職能，機(jī)關(guān)部門由原來(lái)的一管到底向一追到底的責(zé)任監(jiān)管轉(zhuǎn)變，機(jī)關(guān)部門下放管理職能13項(xiàng)，提高了經(jīng)營(yíng)管理效率，如實(shí)施自主招標(biāo)采購(gòu)后，完成浮選機(jī)改造等自主工程招標(biāo)6項(xiàng)，采購(gòu)各類生產(chǎn)急需物資備件69項(xiàng)，新型燒結(jié)機(jī)尾導(dǎo)礦流槽供貨周期縮短到1個(gè)月。
二是績(jī)效杠桿增強(qiáng)活力。該廠通過(guò)建立績(jī)效導(dǎo)向的市場(chǎng)化指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，激發(fā)了自主經(jīng)營(yíng)的活力，倒逼各經(jīng)營(yíng)主體優(yōu)化成本指標(biāo)。燒結(jié)產(chǎn)線緊緊抓住制約燒結(jié)成本的臺(tái)時(shí)效率指標(biāo)，加強(qiáng)設(shè)備周期管理，2019年燒結(jié)機(jī)作業(yè)率同比提高2.21%；根據(jù)外購(gòu)富礦價(jià)格高的實(shí)際，提高自產(chǎn)鐵精礦配比最高至60%，預(yù)計(jì)今年全年可降成本2000萬(wàn)元。
三是薪酬分配釋放紅利。通過(guò)深化三項(xiàng)制度改革，該廠職工實(shí)現(xiàn)了由“要我干”向“我要干”轉(zhuǎn)變。2019年，該廠自然減員58人，在不增加人員的基礎(chǔ)上，工作任務(wù)全部?jī)?nèi)部消化，49項(xiàng)外委轉(zhuǎn)自修項(xiàng)目降費(fèi)380萬(wàn)元，全員算細(xì)賬創(chuàng)新創(chuàng)效107萬(wàn)元。2019年，降成本為職工工資總額增加200萬(wàn)元，使企業(yè)與職工共享改革紅利。
四是市場(chǎng)化改革創(chuàng)造效益。通過(guò)改革激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力，該廠在沒有大規(guī)模投入的情況下，實(shí)現(xiàn)了由先天資源最差向經(jīng)營(yíng)效益最優(yōu)轉(zhuǎn)變。2019年，鐵精礦、燒結(jié)礦生產(chǎn)量分別超計(jì)劃2萬(wàn)噸、21萬(wàn)噸，創(chuàng)5年來(lái)產(chǎn)量新紀(jì)錄；鐵精礦、燒結(jié)礦成本同比分別降低6.07元/噸、21.2元/噸，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2998萬(wàn)元，企業(yè)開始步入高質(zhì)量發(fā)展的軌道。
