本報通訊員 王學峰 王巍
20年來，杭鋼旗下浙江杭鋼國貿(mào)有限公司（以下簡稱“杭鋼國貿(mào)”）通過不斷改革創(chuàng)新、銳意進取，從單一的鋼材經(jīng)銷商，發(fā)展成為國內(nèi)國際貿(mào)易并存、經(jīng)銷品種多元、貿(mào)易配套初步集成的供應(yīng)鏈服務(wù)商，在業(yè)內(nèi)形成良好的口碑，樹立起極具影響力的杭鋼品牌形象。
今年前8個月，該公司銷售各類鋼材及爐料等產(chǎn)品1184.5萬噸，實現(xiàn)銷售收入262億元。
爭做代理商，建設(shè)鋼材現(xiàn)貨市場
在21世紀開元之際，隨著杭鋼業(yè)務(wù)規(guī)模的日漸擴大，自營鋼材品種已無法滿足市場需求。為解決自有鋼材資源局限性問題，2000年9月30日，杭鋼國貿(mào)正式掛牌運營，與杭鋼銷售處實行“兩塊牌子、一套班子”、合署辦公。
本著“快進快出、低進高出”的原則，該公司把工作重點定位在經(jīng)銷兄弟鋼廠的鋼材產(chǎn)品上。憑著一股子鉆勁和韌勁，該公司不僅爭取到許多規(guī)模較大的城市鋼廠在浙江省的總代理資格，還與多家鋼廠建立了供銷合作關(guān)系，經(jīng)銷品種涵蓋帶肋鋼筋、圓鋼、帶鋼、中板、熱軋卷板、薄板、線材、錠坯及化工產(chǎn)品等，在著力擴大市場影響力的同時，為進一步盤活集團公司沉淀資金、創(chuàng)造經(jīng)濟效益做出了積極貢獻。
2001年，經(jīng)杭鋼同意，杭鋼國貿(mào)決定把位于浙江省杭州市東新路的原小軋分廠改造為鋼材市場。面對廠房改建、客戶資源少、市場管理機制亟待建立等一個個棘手難題，該公司領(lǐng)導果敢決斷、精心部署，各部門齊心協(xié)力，硬是在幾個月內(nèi)把荒蕪的廠房和工地迅速改造成具備經(jīng)營條件的鋼材現(xiàn)貨市場。當年5月，經(jīng)浙江省工商行政管理局批準，該公司拿到浙江新世紀金屬材料現(xiàn)貨市場營業(yè)執(zhí)照。最初，鋼材現(xiàn)貨市場雖然只有10多家商戶，但該公司并不氣餒，依托杭鋼品牌的良好口碑，利用市場便利的交通位置、豐富的資源、良好的倉儲條件等優(yōu)勢，主動出擊，吸引客戶入駐。市場頂峰時，入駐商戶多達380余戶，一度成為浙江省最大的金屬材料交易市場，不僅每年能獲得可觀的租金收入，還為小軋分廠人員分流安置做出了重要貢獻。
2006年，杭鋼按照做強做實商貿(mào)板塊的總體要求，對杭鋼工貿(mào)總公司和杭鋼國貿(mào)進行整合，成立了浙江杭鋼商貿(mào)集團，在整體運營上堅持“統(tǒng)籌、整合、優(yōu)化”的工作思路，確立了“統(tǒng)一策劃營銷、統(tǒng)一管理經(jīng)營、統(tǒng)一調(diào)配資源、統(tǒng)一籌措資金”的基本準則，著力推動各項工作。當年，該公司實現(xiàn)銷售收入60.5億元、內(nèi)部利潤6181萬元，超額完成年度經(jīng)營任務(wù)。
擴大營銷規(guī)模，改變“坐商”經(jīng)營方式
2007年，整合后的杭鋼國貿(mào)領(lǐng)導班子創(chuàng)新思維，提出了“依托杭鋼而不依賴杭鋼”的工作思路，積極開拓資源、開拓市場、研發(fā)新產(chǎn)品。
經(jīng)過幾年的積累和沉淀，該公司先后與國內(nèi)諸多大中型鋼企建立起良好的業(yè)務(wù)關(guān)系，企業(yè)規(guī)模越做越大。該公司各業(yè)務(wù)部門遵循“拓展規(guī)模、注重效益、把握機遇、勇于創(chuàng)新”的經(jīng)營方針，不斷擴大營銷規(guī)模，實現(xiàn)了以杭鋼產(chǎn)品經(jīng)銷為主向多鋼廠多品種經(jīng)銷的轉(zhuǎn)變，成為國內(nèi)眾多大中型鋼廠的重點用戶，在業(yè)內(nèi)樹立起較高的品牌信譽度。當年，該公司實現(xiàn)銷售收入87.3億元，利潤首次超過1億元，多個業(yè)務(wù)部門取得年經(jīng)銷鋼材10萬噸以上的成績，公司發(fā)展駛?cè)肓丝燔嚨馈?/span>
2015年，國內(nèi)鋼材市場經(jīng)歷了當時最嚴厲的“寒冬”，全年鋼價單邊下跌，多數(shù)鋼材品種價格不斷創(chuàng)下歷史新低。該公司部分鋼材品種面臨資源渠道需重新嫁接的問題。面對極其嚴峻的市場形勢，該公司著力在提振信心、轉(zhuǎn)變觀念、強化服務(wù)上下功夫，將服務(wù)理念融入到資源采購、市場銷售、客戶維護、業(yè)務(wù)拓展的全過程中，逐漸形成“以貿(mào)易合作為主，金融鏈服務(wù)為輔，物流配套集成”的綜合型經(jīng)營模式。當年，該公司實現(xiàn)銷售收入136億元、報表利潤1.47億元，再創(chuàng)歷史新高。
2016年，隨著全國供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革逐步推進，該公司進一步推進經(jīng)營理念和經(jīng)營模式創(chuàng)新，改變“坐商”（在固定地點營業(yè)的商人）、囤貨待漲后銷售等經(jīng)營方式，以資金配置、區(qū)域配置、信息配置、資源配置為抓手，以盤活存量、創(chuàng)造變量、實現(xiàn)增量為總體目標，進一步做實做強現(xiàn)貨經(jīng)營平臺。
2016年以來，該公司經(jīng)營規(guī)模節(jié)節(jié)攀升，經(jīng)營利潤穩(wěn)步增長。2016年～2019年，該公司產(chǎn)品銷售量分別達到565.57萬噸、 886.45萬噸、1268.56萬噸、1591.48萬噸，銷售收入分別達到119.28億元、212.85億元、289.44億元、335.62億元。
管控經(jīng)營風險，培育“尖兵”“能人”
貿(mào)易企業(yè)除了通過做大規(guī)模、靠量來獲取效益外，更重要的是要把握市場變化趨勢，踏準市場節(jié)拍。在這方面，杭鋼國貿(mào)有過深刻的經(jīng)驗教訓，經(jīng)營風險管控成為該公司近年來管理工作的重點。
該公司先后成立了風險管理部和經(jīng)營風險防控領(lǐng)導小組，嚴控合同制訂及執(zhí)行、資金管理、倉庫管理等環(huán)節(jié)，確保日常購銷、賒銷、外委倉儲等業(yè)務(wù)規(guī)范操作；同時針對內(nèi)部管理中存在的問題，圍繞業(yè)務(wù)經(jīng)營流程，進一步明確崗位責任與分工，優(yōu)化部門內(nèi)部人員權(quán)、責、利劃分，實現(xiàn)資金流、物流、商流“三流分離”，推進內(nèi)部管控工作逐步進入規(guī)范化、精細化階段。
人是企業(yè)中最活躍的因素，如何最大限度地激發(fā)員工潛能，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。與工序環(huán)環(huán)相扣的鋼鐵業(yè)不同，貿(mào)易企業(yè)更需要“尖兵”作戰(zhàn)，需要善于開拓進取的“能人”。為此，該公司實行“績效優(yōu)先、兼顧公平”的考核分配制度，獎懲分明，上不封頂，干得好的員工年收入能超過總經(jīng)理一大截，干得差的年終獎歸零。為進一步激發(fā)管理人員擔當作為的積極性，該公司著重對部門經(jīng)理層實行“正負激勵”機制，對造成經(jīng)營虧損的部門經(jīng)理實行“一減二降三免職”考核。自2015年以來，已有多名部門經(jīng)理變動過職位甚至被免職。
轉(zhuǎn)型發(fā)展，為客戶解決一攬子困惑
隨著鋼材期貨市場的出現(xiàn)和電子商務(wù)的快速發(fā)展，鋼材價格變得越來越透明，尤其在全國鋼材產(chǎn)能增多的背景下，采用傳統(tǒng)的“低買高賣”經(jīng)營方式越來越難賺錢。近幾年來，鋼鐵貿(mào)易企業(yè)不斷面臨著經(jīng)營成本大幅上升、利潤空間逐漸縮小、抗風險能力低等問題，企業(yè)要生存發(fā)展必須轉(zhuǎn)型升級。
為邁好轉(zhuǎn)型升級第一步，杭鋼國貿(mào)黨委書記、董事長俞燕強提出了“平臺+服務(wù)+創(chuàng)新”的經(jīng)營戰(zhàn)略，力爭通過拓展現(xiàn)貨平臺、推進信息平臺建設(shè)，使該公司從傳統(tǒng)貿(mào)易商向現(xiàn)代物流和供應(yīng)鏈服務(wù)商、信息服務(wù)商集成轉(zhuǎn)型。
與以往純粹的供銷關(guān)系不同，如今的杭鋼國貿(mào)和下游客戶是一種合作關(guān)系，不僅要為客戶提供物流服務(wù)、金融服務(wù)，還要為客戶提供市場分析等服務(wù)，為客戶解決一攬子困惑。經(jīng)過多年發(fā)展，該公司已形成較為固定的“一單一議、分銷、托盤、拼盤、鎖價銷售、事后定價、合同組織”等多種銷售模式和以期現(xiàn)結(jié)合為主的經(jīng)營風險對沖模式。在此基礎(chǔ)上，2016年以來，該公司積極探索實行一種全新的銷售模式——“輪庫”模式，即通過“區(qū)域輪庫”“品種輪庫”“優(yōu)劣資源輪庫”，在不同區(qū)域、不同品種、不同規(guī)格中尋找價格優(yōu)勢，用整體的價差來提高收益。
未來，該公司將繼續(xù)依托杭鋼，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，力爭實現(xiàn)從一般貿(mào)易商向?qū)I(yè)服務(wù)集成運營商的轉(zhuǎn)變，在推進治理體系和治理能力現(xiàn)代化、增強核心競爭力上邁出更大步伐。
《中國冶金報》（2020年09月23日 08版八版）
