本報實(shí)習(xí)記者 王金俠 通訊員 邱梅
今年初，鞍鋼工程發(fā)展建設(shè)機(jī)電分公司深陷生產(chǎn)經(jīng)營困境。該公司堅(jiān)持用三項(xiàng)制度改革破局，統(tǒng)一思想，精干隊(duì)伍，迸發(fā)活力，提高效率。1月份~5月份，該公司市場簽約總額為3.7億元，完成全年指標(biāo)的61.67%。
聚人心，達(dá)共識，訂措施，確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。該公司堅(jiān)持問題導(dǎo)向，找準(zhǔn)勞動生產(chǎn)率偏低、人工成本占比高等制約企業(yè)發(fā)展的核心問題，組織干部職工開展以“共奮進(jìn)、促改革、脫困境、謀發(fā)展”為主題的大討論。干部職工以主人翁的姿態(tài)從“如何推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，提高勞動效率？”“如何推進(jìn)班組作業(yè)成本承包，打破大鍋飯，調(diào)動職工積極性，實(shí)現(xiàn)多勞多得？”等角度解放思想，開展大討論，為企業(yè)把好脈、謀良方、出佳策。同時，該公司借鑒朝陽鋼鐵“授權(quán)+同利”模式，在第一季度與基層單位簽訂了以“毛利貢獻(xiàn)額”為主要考核指標(biāo)的經(jīng)營承包合同；繪制市場營銷地圖，采取市場營銷人員“底薪+提成”方式，加大市場營銷力度，不斷增加市場份額；進(jìn)一步向基層下放領(lǐng)導(dǎo)班子組閣權(quán)、用工選擇權(quán)、薪酬分配權(quán)、材料采購決策權(quán)等，全面激發(fā)基層活力；制訂班組作業(yè)成本費(fèi)用包干工作實(shí)施細(xì)則，提高勞動效率。
在精簡機(jī)構(gòu)、壓縮編制、干部能上能下方面，該公司堅(jiān)持“小機(jī)關(guān)、大部制、服務(wù)型”原則，將11個原機(jī)關(guān)部室及所屬中心壓縮成“3部室、2中心”，部門壓縮比例為55%；機(jī)關(guān)崗位部門及所屬中心崗位定員由89人削減至57人，壓縮比例為35%。維檢工區(qū)實(shí)行扁平化管理，取消工區(qū)下的21個作業(yè)區(qū)，由工區(qū)直接管理一線作業(yè)班組，縮短管理鏈條，提高勞動效率。根據(jù)基層單位的人員總量、管理幅度等因素，堅(jiān)持“一隊(duì)一策”的原則，基層單位自主優(yōu)化設(shè)置定崗定員，合理配置專、兼職業(yè)務(wù)人員，將原來的110個崗位減少至90個，壓縮比例為18.18%，并且公司內(nèi)部全面實(shí)行競爭上崗制度。1月份，該公司高質(zhì)量完成招聘工作，優(yōu)化人員替代勞務(wù)用工，充實(shí)外埠臨時項(xiàng)目部，預(yù)計(jì)全年降低人工成本218萬元。
在全員績效、分類評價、收入能多能少方面，該公司制訂了績效與薪酬評價考核辦法。機(jī)關(guān)部門工資采用“基本崗薪+績效工資”方式，績效工資隨機(jī)電分公司經(jīng)營成果與崗位績效指標(biāo)完成情況掛鉤。基層單位管理人員工資實(shí)行全額績效制度，基層正式職工績效工資與所在單位利潤、銷售收入、資金3項(xiàng)指標(biāo)掛鉤，指標(biāo)權(quán)重比例為7：1：2。第一季度，基層正式在崗職工月收入最高達(dá)到1萬元，最低為1610元。一線職工則采取同利機(jī)制，工資與勞動成效掛鉤，采取工時工資、定額計(jì)件、班組承包等方式結(jié)算，鼓勵班組職工承包作業(yè)成本費(fèi)用，多勞多得，提高效率。同時，該公司明確委派制勞務(wù)職工與正式在崗職工一樣，在什么崗位上就按什么崗位績效考核取薪。對于長期協(xié)力勞務(wù)職工，工資按工時結(jié)算，多勞多得；對于零散勞務(wù)職工，該公司建立勞務(wù)用工基本指導(dǎo)價季度動態(tài)調(diào)整機(jī)制，勞務(wù)費(fèi)按項(xiàng)目作業(yè)成本進(jìn)行總量控制，根據(jù)作業(yè)量和勞動效率核發(fā)勞務(wù)費(fèi)。
在內(nèi)部對標(biāo)、監(jiān)控指標(biāo)、開展人力資源優(yōu)化方面，該公司堅(jiān)持強(qiáng)化人工成本管控。該公司在基層單位年度契約化經(jīng)營責(zé)任狀中明確人工總成本占比專項(xiàng)考核指標(biāo)，并每月召開經(jīng)營例會，逐個通報基層單位指標(biāo)完成情況；開展內(nèi)部專項(xiàng)對標(biāo)工作，在重點(diǎn)年修項(xiàng)目中開展“三比、三看、三保證”立功競賽活動。比效率，看誰的勞動生產(chǎn)率高；比成本，看誰的同工種人工費(fèi)用低；比效益，看誰的經(jīng)營利潤高。同時，該公司要求保證安全、質(zhì)量、工期，通過內(nèi)部對標(biāo)價格、效率、效益，確保每個年修工程都盈利。
通過三項(xiàng)制度改革，1月份~5月份，該公司市場簽約額達(dá)到3.7億元，完成全年計(jì)劃指標(biāo)的61.67%。其中，鞍鋼市場簽約額達(dá)到2.84億元，完成全年計(jì)劃指標(biāo)的59.17%；外埠市場簽約額達(dá)到8600萬元，完成全年計(jì)劃指標(biāo)的71.67%。此外，該公司服務(wù)鞍鋼模式實(shí)現(xiàn)新突破，對鞍鋼股份鲅魚圈分公司1580熱軋公輔系統(tǒng)進(jìn)行功能性包保，全年合同金額為732萬元；外埠維檢業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)新突破，中標(biāo)800萬元青鋼高爐設(shè)備維檢項(xiàng)目。熱軋工區(qū)班長李志厚通過班組作業(yè)成本承包，5月份收入比4月份多了1500元。他高興地說道：“我以后還要參與承包，不僅收入提高了，覺得自己的綜合能力也提升了?！?/span>
《中國冶金報》（2021年7月14日 07版七版）
