提高產(chǎn)線系統(tǒng)效率，提升基地制造能力；推進(jìn)工序?qū)?biāo)，追求極致效率；共享人才資源培養(yǎng)人才隊(duì)伍……在前不久舉行的中國(guó)寶武黨委理論學(xué)習(xí)中心組（擴(kuò)大）學(xué)習(xí)暨第十一期決策人研修中，寶鋼股份作了關(guān)于“一公司多基地”管理模式建設(shè)的大會(huì)交流，其中“成立五大工序管理部”的探索實(shí)踐成為大家關(guān)注與熱議的話題之一。
煉鐵、煉鋼、熱軋、冷軋、厚板等主工序是提升鋼鐵業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主戰(zhàn)場(chǎng)。在“一公司多基地”管控模式下，同工序如何統(tǒng)籌管理才能加速提升各基地制造能力和寶鋼股份核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為一個(gè)全新的課題。
中國(guó)寶武黨委書記、董事長(zhǎng)陳德榮在寶鋼股份2020年年中管理研討會(huì)上要求寶鋼股份推進(jìn)鋼鐵管理體制變革，要建立基于工序?qū)I(yè)化的技術(shù)管理協(xié)同體系，推動(dòng)管理變革和流程再造，提升“一總部、多基地”模式的資源利用效率和管理效率。
借鑒軍隊(duì)改革“軍種+戰(zhàn)區(qū)”的做法，去年10月9日，寶鋼股份新設(shè)立煉鐵部、煉鋼部、熱軋部、冷軋部，并調(diào)整設(shè)立新的厚板部，由五大部門統(tǒng)領(lǐng)四基地專業(yè)工序發(fā)展。由此，寶鋼股份打響了多基地鋼鐵主工序?qū)I(yè)化整合的當(dāng)頭炮。
鼎新革故 加速變革
改革創(chuàng)新是寶鋼的DNA。從2017年起，寶鋼股份一直堅(jiān)持探索和實(shí)踐具有自身特色的“一公司多基地”管理模式建設(shè)，提出了多制造基地管理的基本原則和思路，并積極實(shí)踐落地。如營(yíng)銷、采購(gòu)、研發(fā)體系變革的“三個(gè)統(tǒng)一”、信息化覆蓋、技術(shù)管理委員會(huì)等，提出了“同一語言、同一標(biāo)準(zhǔn)、同一平臺(tái)、同一文化”的整合融合路徑。而且，在寶鋼股份“1+5”戰(zhàn)略中“一公司多基地”管理模式也是公司的核心能力之一。其戰(zhàn)略內(nèi)涵就是，要充分發(fā)揮多基地布局優(yōu)勢(shì)，圍繞用戶形成敏捷近地化服務(wù)的體系能力，同時(shí)構(gòu)建一個(gè)智慧高效的總部，在新形勢(shì)下形成新的代際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
中國(guó)寶武已進(jìn)入“超億噸”時(shí)代。隨著寶鋼股份制造基地?cái)?shù)量的增加，帶來的不僅有空間布局的變化，更有對(duì)管理模式新的要求和挑戰(zhàn)。鋼鐵企業(yè)進(jìn)一步提升內(nèi)部資源配置效率和管理效率是推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展的必然要求；制造端的專業(yè)化整合，是力求以體制機(jī)制創(chuàng)新提升專業(yè)化效能，有助于促進(jìn)整合融合向縱深推進(jìn)，提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。隨著實(shí)踐的深入以及對(duì)創(chuàng)新和深化“一總部多基地”管理模式的廣泛研討交流，大家越來越深刻意識(shí)到要刀刃向內(nèi)、加速變革，寶鋼股份四基地同工序統(tǒng)籌管理發(fā)展迫在眉睫。
適應(yīng)趨勢(shì) 發(fā)揮優(yōu)勢(shì)
數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場(chǎng)形勢(shì)瞬息萬變，敏捷性與協(xié)同能力成為企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵?？茖W(xué)的企業(yè)管理必須與時(shí)代特征和社會(huì)發(fā)展階段相適應(yīng)。
智慧制造是中國(guó)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、提質(zhì)增效的必由之路。中國(guó)寶武大力推進(jìn)的智慧制造已然成為塑造鋼鐵業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心動(dòng)能。這是大勢(shì)所趨。截至2020年底，寶鋼股份機(jī)器人應(yīng)用臺(tái)套數(shù)、機(jī)器人應(yīng)用密度，高于國(guó)內(nèi)制造業(yè)平均水平，處于國(guó)內(nèi)鋼鐵業(yè)第一、國(guó)際鋼鐵業(yè)領(lǐng)先水平。根據(jù)各產(chǎn)線、區(qū)域特點(diǎn)，基本形成“一條產(chǎn)線一室、一片區(qū)域一室、一類產(chǎn)線一室”的格局，產(chǎn)生了鐵前、熱軋、冷軋等各具特色的集控化解決方案。按照集團(tuán)公司新一代生態(tài)技術(shù)平臺(tái)要求，率先建成“寶鋼股份大數(shù)據(jù)中心”。經(jīng)過近5年的努力，寶鋼股份投入數(shù)十億元，基本建成了從原料進(jìn)廠到成品出廠全程貫通的智能化產(chǎn)線群，形成了一道靚麗的智慧制造“風(fēng)景線”。
但是，智慧制造只是手段，管理變革和流程再造才是目的。正如陳德榮書記、董事長(zhǎng)所強(qiáng)調(diào)的：要把推進(jìn)管理變革和流程再造，作為智慧制造工作的重中之重。沒有管理變革、流程再造的智慧制造，肯定是淺層次的，不可能對(duì)企業(yè)借助于科技生產(chǎn)力的提升帶來革命性的變化，也不可能實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力和效益的極大提升。單個(gè)基地、單個(gè)熱軋廠不是智慧制造的“ONE MILL”，唯有多個(gè)基地、多個(gè)廠借助于智慧制造的專業(yè)化整合才是“ONE MILL”。
如果說以智慧制造作為技術(shù)支撐的工序管理部變革是寶鋼股份主動(dòng)順應(yīng)趨勢(shì)而為，那么強(qiáng)大的體系能力則是工序管理部從“設(shè)想走進(jìn)現(xiàn)實(shí)”的優(yōu)勢(shì)所在。正如中國(guó)寶武黨委常委、寶鋼股份黨委書記、董事長(zhǎng)鄒繼新在寶鋼股份多基地管理模式建設(shè)推進(jìn)會(huì)上所說的，在專業(yè)化整合方面，寶山基地在管理、技術(shù)、人才等方面具有優(yōu)勢(shì)，為多個(gè)基地資源共享創(chuàng)造了有利條件。寶山基地的管理經(jīng)驗(yàn)、寶山基地對(duì)梅山基地“一廠帶一廠”、對(duì)東山基地“一廠管一廠”的模式經(jīng)驗(yàn)、寶武整合經(jīng)驗(yàn)，無疑為工序管理部模式提供了關(guān)鍵支撐。兄弟基地專家對(duì)青山熱軋進(jìn)行聯(lián)合問診，形成了數(shù)十個(gè)提升項(xiàng)目，效果顯著，這充分驗(yàn)證了工序管理部的作用。
適應(yīng)新時(shí)代趨勢(shì)，基于平臺(tái)化、區(qū)域化之上的專業(yè)化運(yùn)行機(jī)制，深化一公司多基地管理模式變革，實(shí)現(xiàn)管理模式突破、內(nèi)部資源有效整合；發(fā)揮出各基地優(yōu)勢(shì)，補(bǔ)短板鍛長(zhǎng)板，促進(jìn)各基地制造能力提升。這正是寶鋼股份推出工序管理部重大變革的初衷和目標(biāo)。
快速耦合 強(qiáng)梁固柱
煉鐵部、煉鋼部、熱軋部、冷軋部、厚板部借鑒“軍種+戰(zhàn)區(qū)”管理形式，由五大部門作為軍種、各基地作為主戰(zhàn)區(qū)，形成矩陣式管理架構(gòu)。五大部門屬于公司特設(shè)機(jī)構(gòu)，專業(yè)承擔(dān)鋼鐵主工序?qū)I(yè)化整合的相關(guān)管理事務(wù)，各部門的部長(zhǎng)由寶山基地相關(guān)生產(chǎn)廠的廠長(zhǎng)兼任。五大部門既要負(fù)責(zé)制造基地工序制造能力提升，又要為公司戰(zhàn)略決策提供專業(yè)意見。
這次專業(yè)化整合是真正意義上的多基地同工序?qū)I(yè)化通盤管理。有管理者曾對(duì)工序管理部和各基地的關(guān)系做了一個(gè)形象的比喻：各基地就像建筑中跨界的橫梁，打通了基地內(nèi)各個(gè)部門；工序管理部猶如建筑中堅(jiān)實(shí)的立柱，縱向貫通所屬工序。梁柱之間各司其職又有序銜接，共同支撐起寶鋼股份的競(jìng)爭(zhēng)力大廈。
在建筑物構(gòu)造中，梁和柱科學(xué)交接、分載承重，成為保證建筑安全的最關(guān)鍵因素。為此，寶鋼股份對(duì)工序管理部和各基地的職責(zé)做了界定。工序管理部是公司專業(yè)化、平臺(tái)化項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，主要承擔(dān)策劃工序生產(chǎn)和設(shè)備的技術(shù)發(fā)展及重大政策措施、組織編制基地工序發(fā)展規(guī)劃和重大技術(shù)改造方案、總體策劃和推進(jìn)本工序產(chǎn)線對(duì)標(biāo)和制造能力提升、人才交流和培養(yǎng)機(jī)制建設(shè)以及管理技術(shù)能力雙提升、指導(dǎo)工序的研發(fā)方向、負(fù)責(zé)實(shí)施寶鋼股份的對(duì)外支撐、工序數(shù)據(jù)治理與應(yīng)用的整體策劃等主要職責(zé)任務(wù)。而各基地主要作為制造基地負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造、成本精細(xì)化、現(xiàn)場(chǎng)管理等。
按照厘清管理事項(xiàng)、理順業(yè)務(wù)流程、符合工序特點(diǎn)的原則，寶鋼股份對(duì)工序管理部采取“標(biāo)準(zhǔn)+α”的具體運(yùn)作機(jī)制。所謂標(biāo)準(zhǔn)即各工序部全面建立例會(huì)制度、統(tǒng)籌策劃制度、信息共享制度、應(yīng)急處置機(jī)制、對(duì)標(biāo)找差制度、基地溝通制度等基本制度；α是根據(jù)工作需要靈活建立差異化制度，即：人員派駐制度、專業(yè)團(tuán)隊(duì)制度、專項(xiàng)工作制度。
專業(yè)化整合打響“發(fā)令槍”，按下了“快進(jìn)鍵”。五大工序管理部成立后，第一時(shí)間就加快多基地專業(yè)化整合工作進(jìn)行對(duì)接交流、解讀方案、分析研討，查找難點(diǎn)和痛點(diǎn)，制訂“百日計(jì)劃”，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)推進(jìn)快贏項(xiàng)目等?！袄卫螛淞ⅰ槐P棋’思想”“盡快發(fā)揮出‘軍種+戰(zhàn)區(qū)’的改革效應(yīng)”“形成合力，加速提升制造能力”“力爭(zhēng)早行動(dòng)、早出效益”……各基地各工序干部員工的心氣匯聚成一股加速向上的合力。
大家相信，只要明晰權(quán)責(zé)、各盡其責(zé)、各司其職，人人都盯著“提質(zhì)增效”這一目標(biāo)，心往一處想，勁往一處使，就能實(shí)現(xiàn)很好的耦合，共同推動(dòng)寶鋼股份各基地制造能力和整體競(jìng)爭(zhēng)力提升。
共建共享 提高效能
五大工序管理部通過加強(qiáng)各基地協(xié)同共建共享，優(yōu)化產(chǎn)線分工，推動(dòng)同工序?qū)?biāo)，共享技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)，開展技術(shù)難題協(xié)同攻關(guān)等，效能提升效果初顯。
機(jī)制“巨變”，帶來活力“聚變”。工序管理部專業(yè)化整合，變以往的流程管理為矩陣式管理、變協(xié)同改進(jìn)為機(jī)制推進(jìn)，切實(shí)解決現(xiàn)場(chǎng)存在的問題，促進(jìn)各基地快速成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)公司整體利益最大化和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。“在工序管理部的領(lǐng)導(dǎo)和支撐下，梅鋼的高爐利用系數(shù)提高了8.3%，鐵水成本在同行對(duì)標(biāo)中進(jìn)步明顯，管理、技術(shù)等都有了很大提升?！泵飞交?zé)掕F廠黨委書記、廠長(zhǎng)張正聯(lián)對(duì)此感受深刻。
協(xié)同是寶鋼股份核心價(jià)值觀的重要內(nèi)容。在寶鋼股份內(nèi)部，各基地間同工序間相互學(xué)習(xí)交流支撐早已常態(tài)化。但是毫不諱言，如果只靠“高風(fēng)亮節(jié)”的覺悟和姿態(tài)，沒有體制機(jī)制的配套改革，協(xié)同和支撐注定無法長(zhǎng)久。“每個(gè)基地的同工序都有自己的‘獨(dú)門絕技’，學(xué)習(xí)交流中總會(huì)‘藏私’?，F(xiàn)在則完全不同，基本是傾囊相授。”東山基地?zé)彳垙S綜合管理室主任李福旭的話語道出了工序管理部作為實(shí)體組織的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)前，東山基地1780產(chǎn)線進(jìn)入調(diào)試高峰期，其他三個(gè)基地的專家匯聚在此進(jìn)行支撐，確保產(chǎn)線按時(shí)投產(chǎn)，向建黨100周年獻(xiàn)禮。
工序管理部對(duì)充分發(fā)揮管理、技術(shù)、人才優(yōu)勢(shì)，快速解決基地間能力的不平衡具有重要意義。去年底，梅山基地對(duì)4號(hào)高爐進(jìn)行中修。煉鐵部集合四個(gè)基地專家的智慧和力量，從安全、管理、操作等多角度對(duì)4號(hào)高爐開停爐及放殘鐵方案等進(jìn)行評(píng)審，共梳理出19項(xiàng)內(nèi)容，形成清單供梅山基地參考。停爐前，寶山基地又派出以陳永明首席帶領(lǐng)的支撐團(tuán)隊(duì)進(jìn)行協(xié)同支撐。梅鋼企劃部運(yùn)營(yíng)改善模塊經(jīng)理徐波說，寶山基地每個(gè)月都有幾位作業(yè)長(zhǎng)到梅山基地對(duì)基層基礎(chǔ)管理進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)診斷。而梅山基地也有作業(yè)長(zhǎng)定期到寶山基地跟班學(xué)習(xí)?！斑@樣的互通有無，促進(jìn)了四基地現(xiàn)場(chǎng)管理的‘同一’。”
人才是最重要的資源。各基地都有自己的亮點(diǎn)和痛點(diǎn)，人才隊(duì)伍各有擅長(zhǎng)。以前大家更多的是關(guān)注自己的一畝三分地，而現(xiàn)在人才不只是各基地的人才，更是全公司的財(cái)富?！叭瞬帕魍?，優(yōu)勢(shì)資源共享，打破了各基地之間的局限?！闭拷撹F運(yùn)改部部長(zhǎng)張一帆表示，工序部成立后，匯聚起了全公司的專家資源，可以集中力量辦大事。橫亙?cè)诟骰赝ば蛑g無形的墻被推倒，真正是走進(jìn)一家門，成為一家人。
新時(shí)代，管理變革不是一道選擇題，而是一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)，需要持續(xù)在探索中前進(jìn)。在“全面加強(qiáng)管理體系和管理能力建設(shè)，加快創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)”的道路上，變革只有進(jìn)行時(shí)。在寶鋼股份新一輪發(fā)展規(guī)劃中，各工序管理部也在制訂相關(guān)專項(xiàng)行動(dòng)方案。正如中國(guó)寶武總經(jīng)理、黨委副書記胡望明在中國(guó)寶武第十一期決策人研修上所強(qiáng)調(diào)的，管理很重要的一點(diǎn)就在于，能否適應(yīng)時(shí)代的變化，跟上時(shí)代的節(jié)拍。
