濟鋼集團深入推進權屬公司經(jīng)理層人員契約化管理，充分激發(fā)企業(yè)的內(nèi)生動力，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的快速發(fā)展和轉(zhuǎn)型項目的有序推進。今年1至4月份，濟鋼集團17家實行契約化管理的權屬公司中，有15家公司完成進度目標，全集團實現(xiàn)利潤總額同比增長190%。 

　　面對轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)線長、產(chǎn)業(yè)多、任務重等困難，濟鋼把推行契約化管理、提升資本運營效率作為改革重點方向和工作關鍵環(huán)節(jié)，為改革發(fā)展再出發(fā)注入強勁動能。 

　　從去年下半年開始，濟鋼就積極醞釀內(nèi)部市場化選聘、契約化管理。2018年12月份，濟鋼總經(jīng)理和4名副總經(jīng)理實施公開競聘上崗，契約化改革全面展開。濟鋼對全體中層干部進行結構性優(yōu)化、專業(yè)化分工，去年年底通過競爭上崗、目標考核等措施，實現(xiàn)了濟鋼和權屬子公司兩級經(jīng)理層人員全部契約化管理。 

　　進入2019年，濟鋼集團城市礦產(chǎn)公司領導班子帶領職工一起跑市場、抓訂單、保生產(chǎn)，物流運輸、鋼材貿(mào)易、廢鋼加工三大產(chǎn)業(yè)同向發(fā)力，1至4月份，營業(yè)額超過16億元，利潤同比增長20%。該公司副經(jīng)理李賜波很有感觸：“正是契約化管理讓我公司出現(xiàn)了新氣象。今年我們3名經(jīng)理層人員都與濟鋼簽訂了契約化合同。同時車間也實行了契約化指標考核，我們每天都要跟職工一起努力干。搞不好，就可能丟掉‘烏紗帽’。” 

　　簽訂契約化合同之后，濟鋼17家權屬公司的45名原經(jīng)理層干部實行契約化管理，每人都交了風險抵押金，效益好收入就高，效益差收入就低。 

　　據(jù)濟鋼黨委組織部/人力資源部副部長王廣海介紹，濟鋼的契約化考核總體上參照山鋼集團下達的年度考核指標分解任務，具體指標參照各權屬公司上一年實際完成歸母凈利潤增加20%來設定，同時對安全、環(huán)保、黨建等工作指標也有明確要求，保證各項工作齊頭并進，全面發(fā)展。 

　　啟動改革難，保證改革效果更不易。濟鋼黨委組織部聯(lián)合相關部門組織專門人員，按照月統(tǒng)計、季分析、半年考核、年底兌現(xiàn)的監(jiān)督管理辦法，對所有實行契約化管理的權屬公司進行運營狀況監(jiān)管，指標動態(tài)跟蹤，及時找出問題，及時糾正偏差。濟鋼每個月對各權屬公司的財務報表進行統(tǒng)計分析，連續(xù)3個月低于指標進度就進行預警；半年達不到70%指標進度的就停止契約合同，換人經(jīng)營，堅決防止虧損。 

　　“簽訂了契約化合同，就得本著公平、公正、公開的原則，進行指標剛性考核。濟鋼干部不能當‘太平官’，如果干不好的話，一動票子，二動位子，三摘帽子。實施契約化管理，從一定程度上解決了干部的收入能增能減、職務能高能低、人員能進能出等難題，倒逼我們的企業(yè)經(jīng)理層人員逐步向職業(yè)經(jīng)理人過渡。”濟鋼黨委組織部/人力資源部部長王文濤介紹。 

　　指標在肩，發(fā)展向前。今年以來，濟鋼各權屬公司按照契約化管理推進計劃，結合各自生產(chǎn)經(jīng)營特點，找差距、強措施、補短板，從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)優(yōu)化、市場開拓等方面凝聚智慧，深挖內(nèi)潛，降低成本，提升效益，生產(chǎn)經(jīng)營呈現(xiàn)了節(jié)節(jié)攀升的良好局面。 

　　濟鋼冷彎型鋼公司把契約化指標融入中心、融入業(yè)務、融入管理，通過壓力傳導、流程再造，今年以來生產(chǎn)經(jīng)營水平大幅提升。3月份，該公司訂單、采購、產(chǎn)量、交付突破四個“一萬噸”，打破了建廠以來的多項指標紀錄。薩博汽車公司在保證軍用汽車訂單基礎上，深度開發(fā)民用汽車市場，一季度合同額比2018年全年合同額增長50%以上。 

　　改革無止境。濟鋼還結合當前轉(zhuǎn)型發(fā)展的重點工作，創(chuàng)新性實施工程建設項目契約化管理，對今年實施建設的環(huán)保新材料產(chǎn)業(yè)園、金屬資源綜合利用、冷彎型鋼LW500生產(chǎn)線等13個轉(zhuǎn)型升級、動能轉(zhuǎn)換重點項目，將按照投資額、施工進度、施工質(zhì)量等量化指標，進行動態(tài)管理考核，確保這些項目按節(jié)點、高質(zhì)量地快速推進。