三煉鋼廠以效益最大化為中心，以變革績(jī)效為手段，將市場(chǎng)化機(jī)制引入內(nèi)部各工序、作業(yè)區(qū)之間，在內(nèi)部經(jīng)濟(jì)主體推行模擬法人運(yùn)行，形成壓力層層傳遞，指標(biāo)層層分解、責(zé)任層層落實(shí)、活力層層激發(fā)、績(jī)效層層考核的新機(jī)制，不斷提升管理水平和創(chuàng)效能力。

　　該廠成立廢次降攻關(guān)組、鋼鐵料攻關(guān)組、高效生產(chǎn)攻關(guān)組、合金料消耗攻關(guān)組、燃動(dòng)消耗攻關(guān)組、散料消耗攻關(guān)組六個(gè)指標(biāo)攻關(guān)組，實(shí)行組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制和工序協(xié)調(diào)制，確保整體成本最優(yōu)、效益最佳。攻關(guān)組成員涵蓋大部分的二檔以上技術(shù)主管和科級(jí)干部，并調(diào)整了獎(jiǎng)金分配方案，取消原獎(jiǎng)金系數(shù)，獎(jiǎng)金改為由基本獎(jiǎng)和績(jī)效獎(jiǎng)兩部分組成。基本獎(jiǎng)為單位人均獎(jiǎng)，績(jī)效獎(jiǎng)按照個(gè)人績(jī)效完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和考核。該考核方式徹底打破了以往大家“吃大鍋飯、干糊涂活”的舊思想、老做派，把廠里的每一項(xiàng)指標(biāo)、每一項(xiàng)工作、每一個(gè)榮譽(yù)都與個(gè)人獎(jiǎng)金掛鉤，鼓勵(lì)兩級(jí)機(jī)關(guān)管理人員在干好本職工作的同時(shí)，多去產(chǎn)線發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，真正實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)、管理環(huán)環(huán)相扣、環(huán)環(huán)相推，大家都為了企業(yè)更好去努力工作，勇于創(chuàng)新。

　　該廠在工序間推行模擬法人運(yùn)行，建立工序聯(lián)動(dòng)機(jī)制、工序索賠機(jī)制，確保各自工序效益的最大化。該運(yùn)行方式既要求上道工序?yàn)橄碌拦ば蚺?chuàng)造有利條件，盡力滿足效益最佳需求；又要求下道工序充分理解上道工序的實(shí)際困難，聯(lián)手處理有關(guān)問(wèn)題，確保整體綜合效益最大化。為促進(jìn)工序間的協(xié)作，提升服務(wù)水平，該廠成立了索賠工作小組，制定了完善的索賠機(jī)制，以此提升上道工序?yàn)橄碌拦ば蚍?wù)的意識(shí)。

　　該廠在作業(yè)區(qū)推行模擬法人運(yùn)行，劃小核算單元，明確責(zé)任主體。調(diào)度室制定班產(chǎn)量、鋼包周轉(zhuǎn)率、精煉電耗等具體結(jié)算基準(zhǔn)指標(biāo)，完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)，完不成無(wú)獎(jiǎng)甚至考核，實(shí)現(xiàn)每一天都知道經(jīng)營(yíng)成果。為保證運(yùn)行效果，該廠在主要崗位推行排名制度，對(duì)調(diào)度值班長(zhǎng)、轉(zhuǎn)爐作業(yè)長(zhǎng)、精煉作業(yè)長(zhǎng)等關(guān)鍵崗位實(shí)行四班指標(biāo)排名，未完成指標(biāo)排名末位的考核50%當(dāng)月獎(jiǎng)金，完成指標(biāo)排名第一的獎(jiǎng)勵(lì)20%當(dāng)月獎(jiǎng)金。

　　推行模擬法人運(yùn)行以來(lái)，該廠各指標(biāo)得到了明顯改善。4月份以來(lái)，中高端產(chǎn)品比例環(huán)比提升9.01%,內(nèi)控成分合格率提升了0.45%，熱裝熱送比例提升了10%，為公司實(shí)現(xiàn)“131”目標(biāo)做出了積極貢獻(xiàn)。