為更好完成成本、利潤等各項指標(biāo),助力河鋼邯鋼實現(xiàn)“131”目標(biāo)和噸鋼再挖潛100元目標(biāo),一煉鋼廠進一步拓寬工作思路,在深入推行“兩頭對市場”管理理念基礎(chǔ)上,將“以客戶為中心”的市場化運營理念深入到每條產(chǎn)線、每個崗位、每名職工,通過推行“核算、分配”績效管理模式,有效調(diào)動職工的工作積極性、創(chuàng)造性,激發(fā)產(chǎn)線創(chuàng)效活力。
該廠進一步劃小核算單元,將原來的“廠部負責(zé)制”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爱a(chǎn)線負責(zé)制”,利潤中心由原來的一個產(chǎn)線分解成為三個產(chǎn)線。三條產(chǎn)線分別為“自主經(jīng)營體”,獨立核算,各自承擔(dān)市場指標(biāo)責(zé)任。不同產(chǎn)線之間,上道工序為下道工序服務(wù)。如下道工序因產(chǎn)品質(zhì)量問題對上道工序進行“客訴”,核實后則對上道工序進行考核,并將對下道工序的成本損失按比例轉(zhuǎn)給上道工序。通過反向監(jiān)督,實現(xiàn)自我加壓,進而提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平。
該廠逐步細化各車間績效指標(biāo),健全市場化成本考核機制,對各單位造成的直接損失進行核算,并執(zhí)行考核。每周對各單位成本損失情況深入分析,不斷提高過程控制水平,向市場化邁進。針對不同崗位“量身定做”績效分配方案,以正向激勵為主,與職工收入掛鉤,突出績效指標(biāo)的差異化,逐步實現(xiàn)多勞多得、多創(chuàng)多得。與此同時,該廠打破專業(yè)限制,不再僅關(guān)注某一項指標(biāo)的完成情況,重點關(guān)注綜合系統(tǒng)創(chuàng)效能力。該廠選取轉(zhuǎn)爐車間四班作業(yè)區(qū)12個煉鋼小組為試點單位,在原有績效評價內(nèi)容的基礎(chǔ)上再優(yōu)化,簡化單位及個人績效,依托日核算制度,重點突出影響成本和利潤的關(guān)鍵性指標(biāo),做到日清日結(jié)。同時根據(jù)測算結(jié)果,不斷修改績效分配方案,最終做到“多創(chuàng)效多收入、少創(chuàng)效少收入、不創(chuàng)效不收入”。
該廠還在全廠范圍內(nèi)設(shè)立降本增效專項獎勵,獎勵在降本增效方面積極獻策、主動作為,做出突出貢獻的單位和個人,營造全員創(chuàng)新創(chuàng)效的濃厚氛圍,為公司不斷增創(chuàng)效益。
作者:賈澤昊