鋼鐵主業(yè)是馬鋼的“壓艙石”，在與中國寶武整合融合的過程中，生產(chǎn)制造系統(tǒng)的對(duì)標(biāo)找差尤為關(guān)鍵。馬鋼股份公司2020年度管理研討會(huì)上發(fā)布的制造管理報(bào)告，對(duì)過去一年公司制造系統(tǒng)的得與失進(jìn)行了認(rèn)真分析總結(jié)，明確了對(duì)標(biāo)找差的目標(biāo)，制定了全面系統(tǒng)的舉措。作為該報(bào)告的發(fā)布者，馬鋼股份公司副總經(jīng)理張文洋日前接受了馬鋼日?qǐng)?bào)記者采訪，就如何實(shí)現(xiàn)“超越自我、跑贏大盤、追求卓越”，全力提升體系能力，全面提升制造水平，談了認(rèn)識(shí)與思考。

　　問：首次參加管理研討會(huì)，代表公司生產(chǎn)制造系統(tǒng)在會(huì)上發(fā)布管理報(bào)告，您有什么感受？

　　答：進(jìn)入中國寶武大家庭以后，馬鋼在管理上發(fā)生了許多顯著的變化，這些變化折射出我們?cè)诶砟詈臀幕系牟罹?，開會(huì)的目的就是為了統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行動(dòng)，從而更好地凝聚力量、協(xié)同作戰(zhàn)。為了開好這次研討會(huì)，我們做了充分準(zhǔn)備，制造管理報(bào)告對(duì)過去一年馬鋼生產(chǎn)制造系統(tǒng)進(jìn)行了全面和深層次的總結(jié)評(píng)價(jià)，找到了與寶鋼差距所在，明確了對(duì)標(biāo)的努力方向，制訂了一系列改進(jìn)措施。總的感受是，雖然最近幾年我們的管理在逐步規(guī)范，指標(biāo)在不斷提升，但與寶鋼的差距仍然是全方位的。隨著雙方整合融合的不斷推進(jìn)，相信在中國寶武的全面支持下，馬鋼的制造水平一定會(huì)有質(zhì)的飛躍，競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)快速提升。

　　問：從對(duì)標(biāo)找差的數(shù)據(jù)看，馬鋼2019年制造工作呈現(xiàn)出哪些亮點(diǎn)，取得了怎樣的進(jìn)步？

　　答：生產(chǎn)制造系統(tǒng)過去一年的進(jìn)步有目共睹，反映到市場(chǎng)就是用戶對(duì)馬鋼產(chǎn)品認(rèn)可度的不斷提升，合同交付率、用戶滿意度等指標(biāo)的改善都有力印證了這一點(diǎn)。用戶的滿意得益于制造能力的進(jìn)步，去年公司鐵鋼材產(chǎn)量穩(wěn)中有升，廢次降、現(xiàn)貨率、成材率、能耗等指標(biāo)均顯著改善，主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面：一是組產(chǎn)高效，4#高爐產(chǎn)量突破歷史最好水平，利用系數(shù)維持在行業(yè)同類型高爐中等偏上水平；四鋼軋轉(zhuǎn)爐鋼產(chǎn)量、1580熱軋年產(chǎn)量創(chuàng)投產(chǎn)以來新高。二是質(zhì)量穩(wěn)定，四鋼軋IF鋼工藝控制水平提升顯著，熱軋薄規(guī)格高強(qiáng)鋼合格率較2018年提升1.97個(gè)百分點(diǎn)，鍍鋅雙相鋼重難點(diǎn)缺陷得到根本性改善，特鋼、長(zhǎng)材產(chǎn)品質(zhì)量也都有不同程度的提升。三是降本增效，鐵前通過優(yōu)化配煤配礦實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)降本4.14億元，煉鋼通過降低鐵鋼比、鋼鐵料消耗和耐材工藝降本，噸鋼成本較2018年降低7.13元。此外，設(shè)備保障和科技創(chuàng)新方面也不乏亮點(diǎn)，這些有力舉措都為馬鋼特鋼、車輪、造車材、Al-Si家電板等“拳頭產(chǎn)品”保持行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)奠定了基礎(chǔ)。

　　問：和行業(yè)先進(jìn)相比，當(dāng)前我們最迫切需要補(bǔ)齊的制造“短板”是什么？哪些關(guān)鍵指標(biāo)作為“風(fēng)向標(biāo)”是需要我們特別關(guān)注聚焦的？

　　答：過程控制能力決定了生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，影響著制造成本和交付周期，這些都是客戶需求的“關(guān)注點(diǎn)”，也是我們亟待解決的“短板”。通過與行業(yè)先進(jìn)尤其是寶鋼的橫向?qū)Ρ?，我們?cè)诎鍘Ш贤瓿陕省F(xiàn)貨發(fā)生率、熱軋成材率等方面還有較大的提升空間，質(zhì)量管控能力尤其是高附加值產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定性大幅低于寶鋼股份；在與歷史數(shù)據(jù)的縱向?qū)Ρ戎?，馬鋼鐵水成本與行業(yè)先進(jìn)差距拉大，既有外部原因，也有管理因素，產(chǎn)線故障事故依然沒有很好的改觀，個(gè)別產(chǎn)線故障還有所增加。此外，由于產(chǎn)線分布不合理導(dǎo)致物流運(yùn)輸成本高等問題也是不可忽視的短板。

　　造成這些“短板”的根源，首先是我們的工藝控制能力不強(qiáng)，產(chǎn)品內(nèi)、外在質(zhì)量波動(dòng)大，質(zhì)量讓改居高不下。其次是設(shè)備管理水平不高，包括管理標(biāo)準(zhǔn)、點(diǎn)檢技術(shù)、設(shè)備診斷維護(hù)能力等方面的不足，導(dǎo)致設(shè)備狀態(tài)難以準(zhǔn)確掌控，設(shè)備運(yùn)行處于被動(dòng)狀態(tài)。而歸根結(jié)底，主要是人才隊(duì)伍的薄弱，尤其是高端技術(shù)人才的短缺，馬鋼的博士生數(shù)量?jī)H為寶鋼的1/10，生產(chǎn)制造系統(tǒng)的高精尖人才捉襟見肘，設(shè)備管理領(lǐng)域更是屈指可數(shù)，隨著整合融合的深入推進(jìn)，希望也相信馬鋼在中國寶武的支持下能夠取得實(shí)質(zhì)性的改善。

　　對(duì)標(biāo)找差是馬鋼未來幾年的重點(diǎn)工作，在“超越自我、跑贏大盤、追求卓越”的思想指導(dǎo)下，生產(chǎn)制造系統(tǒng)將按照寶鋼模式，基于馬鋼實(shí)際，不斷完善全面對(duì)標(biāo)找差體系，尤其關(guān)注三類“風(fēng)向標(biāo)”：一是與客戶感知相關(guān)的質(zhì)量異議、客戶抱怨率、合同兌現(xiàn)率等指標(biāo);二是過程控制能力指標(biāo)如現(xiàn)貨發(fā)生率、廢次降、設(shè)備故障停機(jī)率、事故等；三是鐵鋼比、成材率、燃料比、煤比、鋼鐵料消耗等影響制造成本的指標(biāo)。同時(shí)，要通過數(shù)據(jù)平臺(tái)信息化系統(tǒng)的開發(fā)，實(shí)現(xiàn)所有指標(biāo)在數(shù)據(jù)管理平臺(tái)“一鍵獲得”，避免數(shù)據(jù)孤島，提高準(zhǔn)確性和效率。

　　問：打造億噸寶武對(duì)馬鋼股份生產(chǎn)制造能力提出了更高要求，圍繞股份公司全年目標(biāo)任務(wù)和智慧制造專項(xiàng)工作，馬鋼生產(chǎn)制造系統(tǒng)確立了怎樣總體目標(biāo)和工作思路？

　　答：2020年制造體系的總體工作思路是：以合同交付為中心，提高機(jī)組效率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益；以產(chǎn)品質(zhì)量為重點(diǎn)，加強(qiáng)工序質(zhì)量管理，強(qiáng)化體系能力；以成本削減為焦點(diǎn)，改善技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力；以寶鋼管理與技術(shù)支持為抓手，以科技創(chuàng)新為支撐，實(shí)現(xiàn)合同交付能力和產(chǎn)品盈利水平的跨越式提升。為此我們推出了六個(gè)方面措施：一是強(qiáng)化管控，充分提升機(jī)組效能。二是完善體系，提升產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量。三是對(duì)標(biāo)改進(jìn)，提升技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。四是多措并舉，降低生產(chǎn)制造成本。五是科技創(chuàng)新，助力品種結(jié)構(gòu)調(diào)整。六是智慧制造，打造高效運(yùn)營(yíng)體系。

　　問：體系能力的提升是公司競(jìng)爭(zhēng)力提升的重要抓手，您認(rèn)為此次會(huì)議對(duì)于馬鋼制造體系能力的提升起到了哪些促進(jìn)作用，我們應(yīng)該從哪些方面著手進(jìn)一步提升體系能力？

　　答：體系是一個(gè)企業(yè)管理方法、經(jīng)驗(yàn)、規(guī)則的集成，包括組織結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)利機(jī)制、運(yùn)行流程以及其他各類制度規(guī)范等。馬鋼經(jīng)過多年發(fā)展，雖然建立了許多管理制度，但由于在設(shè)計(jì)上缺乏系統(tǒng)性，并未真正形成一個(gè)高效協(xié)同的整體，而協(xié)同正是寶武現(xiàn)代化管理理念的核心和優(yōu)勢(shì)所在。我們將以提升制造質(zhì)量體系管理能力為突破口，以信息化、智慧化升級(jí)為抓手，移植寶鋼模式，立足馬鋼實(shí)際，大力推動(dòng)流程再造和管理變革。我們將遵循目標(biāo)導(dǎo)向、市場(chǎng)導(dǎo)向、用戶導(dǎo)向、問題導(dǎo)向，梳理包括設(shè)計(jì)、研發(fā)在內(nèi)的流程體系和價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，在此基礎(chǔ)上優(yōu)化組織分工、完善運(yùn)行機(jī)制、修訂作業(yè)文件，尤其是要不斷完善以SBU小組為核心的產(chǎn)銷研一體化工作機(jī)制，持續(xù)推進(jìn)六西格瑪管理，進(jìn)一步提升體系管理能力。但也必須認(rèn)識(shí)到，跨文化的管理移植存在一定難度和反復(fù)，因此，我們首先要從統(tǒng)一思想、灌輸理念入手，先在框架、流程、制度等上做到“形似”，再追求內(nèi)在的“神似”，由淺入深進(jìn)行體系管理的內(nèi)化和提升，最終實(shí)現(xiàn)雙方在管理上的真正融合。（許濤 施揚(yáng)）