這是2018年陜鋼集團(tuán)依靠改革創(chuàng)新取得的一份成績單。2019年以來，在企業(yè)盈利持續(xù)增多，各方面都呈現(xiàn)出良好發(fā)展態(tài)勢的時候，讓業(yè)內(nèi)人士頗感意外的是，他們刀刃向內(nèi)，自我革命，這次改革的目標(biāo)是集團(tuán)公司總部機(jī)關(guān)。
機(jī)關(guān)改革是向自我“開炮”
陜鋼集團(tuán)是陜煤集團(tuán)下屬子公司，現(xiàn)有員工近2萬人。在機(jī)關(guān)改革前部門設(shè)置為15個，管理人員108人。早在2017年其上級單位陜煤集團(tuán)就對陜鋼總部機(jī)關(guān)的人員編制提出了明確要求，但基于“四個統(tǒng)管”的業(yè)務(wù)需要，一直未取得實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。
隨著國企改革“雙百行動”的深入推進(jìn)，陜鋼總部機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)過于龐大，人員超編，集團(tuán)與子公司管理權(quán)限界定不清晰，“該管的沒管好，不該管的管太多”等矛盾日益突顯，一些不適應(yīng)集團(tuán)公司功能定位、制約核心競爭力發(fā)揮的問題，亟需得到根本性解決。
但與過去陜鋼集團(tuán)在各子公司深入實(shí)施的民主監(jiān)督評價、法人結(jié)構(gòu)治理、契約化職業(yè)經(jīng)理人等“引進(jìn)來”的改革不同，這次大力推進(jìn)的總部機(jī)關(guān)全面改革，是改革進(jìn)入深水區(qū)后，陜鋼集團(tuán)檢視自身問題，聚焦頂層設(shè)計，主動打響的一場著眼未來激烈競爭、確保高質(zhì)量發(fā)展的攻堅戰(zhàn)。
沒有危機(jī)感就是最大的危機(jī)。陜鋼集團(tuán)未雨綢繆，從2018年10月份開始就積極謀劃成立了項目組，以集團(tuán)總部組織管控優(yōu)化和人力資源管理提升為核心，以建立精簡高效、管控有力、去行政化、適應(yīng)市場競爭的總部機(jī)關(guān)為目標(biāo)，從此拉開了機(jī)關(guān)改革的帷幕。
直擊“靶心”解決總部機(jī)關(guān)功能定位
對照發(fā)展戰(zhàn)略，借鑒國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)“大集團(tuán)、小總部”的成功經(jīng)驗(yàn)，陜鋼集團(tuán)出臺了《總部機(jī)關(guān)組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化改革方案》。按照方案要求，陜鋼將過去總部機(jī)關(guān)致力于供應(yīng)鏈的全過程管理，轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略規(guī)劃、投資規(guī)劃、內(nèi)部資源配置與效果監(jiān)控等更為全局和關(guān)鍵的事務(wù)上，真正體現(xiàn)出集團(tuán)總部是戰(zhàn)略投資中心、資源配置中心、資本運(yùn)營中心、協(xié)同服務(wù)中心和風(fēng)險控制中心的定位。圍繞這五大中心功能，該公司將機(jī)關(guān)原15個部門的職責(zé)調(diào)整合并為10個，并以部門職能說明書的方式明確各自管理職能，規(guī)范管理流程，嚴(yán)格編制定員，為總部機(jī)關(guān)更好的履職盡責(zé)提供了根本遵循。
同時，根據(jù)管控模式不同將主業(yè)龍鋼公司、漢鋼公司劃分為戰(zhàn)略運(yùn)營管控型，將龍鋼集團(tuán)、韓城公司劃分為戰(zhàn)略管控型，將集團(tuán)“雙管單位”企業(yè)劃分為戰(zhàn)略財務(wù)管控型，分別規(guī)定了集團(tuán)公司與各權(quán)屬子公司的管理權(quán)限，把決策權(quán)、控制權(quán)和考核權(quán)覆蓋于集團(tuán)管控的事前、事中和事后控制的全過程，共同支撐集團(tuán)管控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
競聘上崗構(gòu)建選人用人新模式
追求行政級別，論資排輩，是國企長期在計劃經(jīng)濟(jì)時代下形成的產(chǎn)物，至今在一些干部職工的心中根深蒂固。對此，陜鋼集團(tuán)人力資源部主管領(lǐng)導(dǎo)介紹說，本次陜鋼的機(jī)關(guān)改革首先是一場思想的變革，從組織架構(gòu)上打破了原有的與行政級別相對應(yīng)的企業(yè)層級管理體系，取消了各職級行政化的稱謂，部門內(nèi)不設(shè)科室，管理人員分為部門總經(jīng)理、部門副總經(jīng)理、高級經(jīng)理、經(jīng)理四級，形成扁平化的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行部門總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，從體制機(jī)制上與市場相接軌，更緊密的與鋼鐵企業(yè)激烈的市場競爭相適應(yīng)。
在新的機(jī)關(guān)部門管理人員選拔使用上，陜鋼集團(tuán)采取了崗位競聘的方式。對標(biāo)國家公務(wù)員和高考招錄辦法，制定了《總部機(jī)關(guān)競聘上崗實(shí)施方案》，成立了領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)競聘工作辦公室負(fù)責(zé)日常工作，以及競聘工作監(jiān)督小組進(jìn)行全程監(jiān)督，對部門正職以下的人員面向全集團(tuán)公開競聘，公平競爭獲取崗位機(jī)會，也將“說情”、“打招呼”等不正之風(fēng)擋在了門外。以各部門副職崗位競聘為例，符合競聘條件的有39人，錄用13人，其中7名新人脫穎而出占部門副職人數(shù)的54%。這樣一種“賽馬”機(jī)制，不僅為廣大員工提供了自我展示的平臺，同時也形成了選人用人新模式，達(dá)到了擇優(yōu)錄用實(shí)現(xiàn)人崗匹配的預(yù)期目標(biāo)。
突出以人為本激發(fā)人力資源活力
面對干部職工關(guān)心關(guān)注的機(jī)關(guān)改革后績效考核、薪酬分配、人員分流等熱點(diǎn)難點(diǎn)問題，堅持貫徹以人為本的理念，始終把人看作是企業(yè)最寶貴的資源，不為改革而改革，是這次陜鋼集團(tuán)機(jī)關(guān)改革的又一大亮點(diǎn)。在員工約束激勵機(jī)制上，他們建立了以“基本指標(biāo)+關(guān)鍵行動計劃指標(biāo)+職能管理指標(biāo)+一次性評價指標(biāo)”為一體的部門組織績效體系；另一方面，開展崗位價值評估，建立了以“寬帶崗位年薪制+崗位績效工資制”為主體，協(xié)議工資制為補(bǔ)充的薪酬體系，將部門和員工考核結(jié)果與績效工資、員工工資調(diào)整掛鉤，真正讓廣大員工都能享受到企業(yè)改革發(fā)展的紅利。同時，這次改革還將原來單一的管理序列劃分為綜合管理序列、專業(yè)職能序列和技能操作序列，為中層以下員工的晉升打開了通道。
此外，對于在本次機(jī)關(guān)競聘中落選失去崗位的20名干部職工，陜鋼集團(tuán)黨政高度重視，提前謀劃籌辦了“陜鋼集團(tuán)管理干部培訓(xùn)班”，與各子公司黨委推薦的后備干部一起，依托高校定制化教育資源，進(jìn)行了為期一個月的準(zhǔn)軍事化脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，為重新安置上崗作足準(zhǔn)備。既最大限度的發(fā)揮了人力資源的價值作用，又維護(hù)了改革發(fā)展穩(wěn)定的大環(huán)境，受到了各方的好評。
建立適應(yīng)市場競爭的國企改革新機(jī)制
談起這次機(jī)關(guān)改革的成果，陜鋼集團(tuán)黨委書記、董事長楊海峰如數(shù)家珍：總部機(jī)關(guān)回歸至“五大中心”，定位更加準(zhǔn)確；集團(tuán)與子公司明晰權(quán)限分割，權(quán)責(zé)更加協(xié)同；總部機(jī)關(guān)調(diào)整為10個部門，運(yùn)行更加高效；實(shí)施總部機(jī)關(guān)競聘上崗88人，人員更加精干；總部機(jī)關(guān)競聘后分流安置20人，大局更加穩(wěn)定；薪酬績效正向激勵和約束，作用更加突出……
談到企業(yè)發(fā)展的秘訣，楊海峰認(rèn)為，真正讓陜鋼集團(tuán)這樣千萬噸規(guī)模的內(nèi)陸鋼企，在今天激烈的市場競爭中占有一席之地，得益于堅持以習(xí)近平總書記國企改革重要論述作指導(dǎo)，發(fā)揮國企優(yōu)勢，學(xué)習(xí)民營機(jī)制，勇于推進(jìn)改革探索創(chuàng)新，走出了一條符合現(xiàn)代企業(yè)制度、適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)競爭、市場化程度高、生存能力強(qiáng)的國有企業(yè)改革發(fā)展之路。他說，“這次機(jī)關(guān)改革的成功更加堅定了我們發(fā)展的信心，后續(xù)我們還要認(rèn)真總結(jié)陜鋼集團(tuán)機(jī)關(guān)改革的經(jīng)驗(yàn)和不足，形成長效機(jī)制，在落實(shí)國務(wù)院國企改革‘雙百行動’中發(fā)揮出示范引領(lǐng)作用?！?/span>
