本報(bào)記者 武曉慶

　　地處太行山腳下的首鋼長(zhǎng)治鋼鐵有限公司，是首鋼集團(tuán)公司內(nèi)部5個(gè)鋼鐵業(yè)單位之一，規(guī)模不大，人員不多，卻做到了管理精細(xì)、改革到位。在這個(gè)不平凡的庚子之年的春天里，首鋼長(zhǎng)鋼用精細(xì)可行的措施、獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)理念、敢為天下先的首鋼精神，以一份硬核“答卷”講述了春天里的最美故事：今年前4個(gè)月不僅實(shí)現(xiàn)了累計(jì)盈利1.13億元，而且取得了中國(guó)鋼鐵工業(yè)協(xié)會(huì)對(duì)標(biāo)企業(yè)鐵成本行業(yè)排名第三、高爐利用系數(shù)行業(yè)排名前十、焦炭成本水平行業(yè)第一（2月份）等多項(xiàng)技經(jīng)指標(biāo)的亮眼成績(jī)……

　　生產(chǎn)組織模式變革的核心——

　　打造低庫(kù)存運(yùn)行模式

　　2015年，首鋼長(zhǎng)鋼的鋼材庫(kù)存量偏高，損失近億元。為有效規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，減少資金占用量，新的領(lǐng)導(dǎo)班子開始對(duì)生產(chǎn)組織模式進(jìn)行變革，明確提出“低庫(kù)存保生產(chǎn)”（即低庫(kù)存運(yùn)行模式），要求以臨界安全生產(chǎn)保供量，對(duì)大宗燃料、輔料、自產(chǎn)中間產(chǎn)品、成品庫(kù)存量設(shè)置上下限，全面建立起生產(chǎn)庫(kù)存預(yù)警管理機(jī)制，確保資金占用量最少。

　　制度的出臺(tái)，給生產(chǎn)組織帶來不小挑戰(zhàn)，如何確保爐子有料“吃”？煉鐵廠相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，當(dāng)時(shí)，煉鐵工序剛與燒結(jié)合并，在各種機(jī)構(gòu)職能還不完全明朗的情況下，就面臨這一棘手難題，經(jīng)常是周一訂了貨，周二就沒有了，而要保生產(chǎn)穩(wěn)順，就必須做好預(yù)控和結(jié)構(gòu)調(diào)整，上道工序要與采購(gòu)中心緊密配合、連成一體。

　　按照這個(gè)思路，首鋼長(zhǎng)鋼一實(shí)行就是5年。現(xiàn)在除了期貨要走一定程序外，現(xiàn)貨只要與采購(gòu)中心溝通協(xié)調(diào)好，10分鐘左右事情就能落實(shí)到位。與原先復(fù)雜的程序相比，現(xiàn)在的管理機(jī)制不僅能適應(yīng)瞬息萬變的采購(gòu)市場(chǎng)，也有效規(guī)避了原先上下道工序間的推諉扯皮。

　　今年初以來，突如其來的新冠肺炎疫情打亂了鋼企的生產(chǎn)節(jié)奏，鋼鐵行業(yè)及企業(yè)處在“高產(chǎn)量、高庫(kù)存、高成本，低需求、低價(jià)格”的多重壓力下。這時(shí)，一直以來實(shí)行低庫(kù)存運(yùn)行模式的首鋼長(zhǎng)鋼發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，提出了“指標(biāo)不調(diào)、任務(wù)不減、目標(biāo)不動(dòng)”的“三不”工作方針和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)“開門紅”的目標(biāo)。

　　圍繞這一方針與目標(biāo)，首鋼長(zhǎng)鋼生產(chǎn)調(diào)度中心制訂了疫情期間的生產(chǎn)組織方案等，在總方向保高爐穩(wěn)順的前提下，低庫(kù)存經(jīng)營(yíng)管控——原料實(shí)行經(jīng)濟(jì)庫(kù)存，鋼材實(shí)行低庫(kù)存。理論是可行的，但實(shí)際操作起來，仍面臨不少困難。

　　其中，鐵前工序因庫(kù)存低，遇到了單個(gè)品種采購(gòu)不回來的情況。對(duì)此，首鋼長(zhǎng)鋼著手強(qiáng)化原料配比調(diào)整。比如，面對(duì)由于距離較近的煤種沒有進(jìn)行冬儲(chǔ)，恰逢疫情期間物流中斷，導(dǎo)致焦化生產(chǎn)陷入困頓的問題，他們迅速調(diào)整生產(chǎn)方案，調(diào)整配煤結(jié)構(gòu)，降低該煤種配比，同時(shí)科學(xué)管控生產(chǎn)指標(biāo)，保證高爐穩(wěn)順。

　　面對(duì)廢鋼采購(gòu)不進(jìn)來的情況，煉鋼工序及時(shí)將原先的鐵水比指標(biāo)從840千克/噸調(diào)高到880千克/噸甚至900千克/噸。雖然2月份鋼產(chǎn)量一度受到影響，但首鋼長(zhǎng)鋼抓住3月份復(fù)工復(fù)產(chǎn)的有利時(shí)機(jī)，努力把前期的虧損補(bǔ)回來。

　　軋鋼工序則根據(jù)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)需求，調(diào)整鋼材品種。比如，當(dāng)市場(chǎng)需要圓鋼時(shí)，首鋼長(zhǎng)鋼就犧牲產(chǎn)量指標(biāo)，解決生產(chǎn)工藝問題、設(shè)備能力問題，全力以赴生產(chǎn)圓鋼。換句話說，哪怕是一點(diǎn)邊際利潤(rùn)，首鋼長(zhǎng)鋼都不放過。當(dāng)遇到市場(chǎng)沒有成品需求時(shí)，他們就研究鋼坯的市場(chǎng)，想方設(shè)法將富裕的鋼坯消耗掉，不僅保證了工序間的動(dòng)態(tài)平衡，也爭(zhēng)取到了利潤(rùn)的最大化。

　　近年來，針對(duì)檢修項(xiàng)目，首鋼長(zhǎng)鋼總是提前謀劃、提前安排、有序進(jìn)行。今年3月份，首鋼長(zhǎng)鋼分兩個(gè)階段組織生產(chǎn)，把各種檢修放在前半個(gè)月集中進(jìn)行。該公司生產(chǎn)處負(fù)責(zé)人介紹，這樣做不僅可以達(dá)到檢修更精細(xì)、設(shè)備事故更少、非計(jì)劃停機(jī)更少的目的，而且可以把對(duì)系統(tǒng)生產(chǎn)的影響降到最低。待所有檢修項(xiàng)目完成并奠定生產(chǎn)基礎(chǔ)后，后半個(gè)月則按低鐵水比模式進(jìn)入生產(chǎn)作戰(zhàn)狀態(tài)。

　　就在生產(chǎn)調(diào)度環(huán)節(jié)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的同時(shí)，以保供為天職的采購(gòu)環(huán)節(jié)克服“不是沒資源，而是有資源沒物流”的客觀實(shí)際困難，想方設(shè)法讓原料進(jìn)來。據(jù)首鋼長(zhǎng)鋼采購(gòu)業(yè)務(wù)人員介紹，該公司廢鋼日用量在2000噸左右，為了確保原料供應(yīng)，他們需要與數(shù)十家企業(yè)聯(lián)系，一點(diǎn)點(diǎn)拼湊到這個(gè)量。

　　一邊是采購(gòu)環(huán)節(jié)面臨著重重困難，另一邊則是銷售不出去產(chǎn)品，這是首鋼長(zhǎng)鋼疫情期間最大的經(jīng)營(yíng)難題?！懊泿?kù)”不僅占用資金，而且影響到了企業(yè)的現(xiàn)金流，企業(yè)經(jīng)營(yíng)如何順暢進(jìn)行？該公司黨委要求“不講客觀，降庫(kù)存”。銷售職工在公司領(lǐng)導(dǎo)的總指揮棒下，每日成百個(gè)電話協(xié)調(diào)數(shù)不清的工地、溝通數(shù)不清的客戶，談判一輪又一輪，只為尋求市場(chǎng)訂單。據(jù)了解，該公司銷售職工獲得最高的月績(jī)效獎(jiǎng)金達(dá)到5位數(shù)，從側(cè)面反映出職工們的付出。管理的創(chuàng)新，落地的舉措，實(shí)打?qū)嵉淖黠L(fēng)，換來庫(kù)存從11萬噸直降至2.9萬噸（4月末）。

　　不難看出，首鋼長(zhǎng)鋼從原燃料、庫(kù)存、生產(chǎn)現(xiàn)狀、市場(chǎng)需求這些要素的客觀現(xiàn)狀出發(fā)，又不屈服于客觀現(xiàn)實(shí)，所進(jìn)行的思維變通、采取的管理舉措、實(shí)施的資源最優(yōu)化配置，都促生了生產(chǎn)力這一發(fā)展紅利。于是，有了今天的不論疫情如何變化，他們都能做到泰然處之；不論市場(chǎng)如何震蕩，他們都能想方設(shè)法把利潤(rùn)裝進(jìn)企業(yè)的口袋。

　　管理創(chuàng)新改革是關(guān)鍵——

　　“一體化經(jīng)營(yíng)”追求低成本

　　近年來，首鋼長(zhǎng)鋼的降本增效工作拉動(dòng)作用持續(xù)顯現(xiàn)：2014年~2019年，該公司生鐵成本從行業(yè)排名第47位升至行業(yè)第三，從比行業(yè)平均水平高97.04元/噸到低176.91元/噸，背后是經(jīng)營(yíng)理念實(shí)現(xiàn)了從鐵前一體化的“一個(gè)一體化”到礦鐵一體化、煤焦一體化、鐵焦一體化的“三個(gè)一體化”的跨越。

　　今年第一季度，該公司生鐵成本累計(jì)行業(yè)排名第三；焦炭成本行業(yè)排名第一（2月份），低合金鋼坯制造成本行業(yè)第一（3月份）；4月份鋼工序加工成本、材工序加工成本較3月份持續(xù)降低，燃料比較去年同期降低7千克/噸。

　　今年，首鋼長(zhǎng)鋼按照首鋼集團(tuán)部署，制訂了小指標(biāo)競(jìng)賽方案。該方案里提到了A、B、C三類指標(biāo)。A類指標(biāo)是要求進(jìn)入行業(yè)前十的指標(biāo)。其中，高爐利用系數(shù)屬于A類指標(biāo)。今年前4個(gè)月，長(zhǎng)鋼9號(hào)高爐利用系數(shù)均進(jìn)入了行業(yè)前十。9號(hào)高爐作業(yè)長(zhǎng)對(duì)于這樣的排名卻說“這是焦化廠做的貢獻(xiàn)”。他說，高爐利用系數(shù)的穩(wěn)定向好，焦炭質(zhì)量至關(guān)重要。焦化廠科學(xué)調(diào)整配比，強(qiáng)化管理，使焦炭質(zhì)量上了一個(gè)臺(tái)階。高爐“吃”到了質(zhì)量好且指標(biāo)穩(wěn)定的焦炭后，就顯得異?！皽仨槨?，爐況也不再波動(dòng)。高爐的穩(wěn)定順行，不僅生產(chǎn)出一爐爐合格鐵水，也減輕了職工的勞動(dòng)強(qiáng)度。

　　另一位工作了多年的爐前職工說：“首鋼長(zhǎng)鋼生鐵成本控制這幾年在行業(yè)里的成績(jī)是振奮人心的，這與公司大力度進(jìn)行的一體化制度改革密不可分?！笔紫仁菍?duì)高爐改革，從“吃”精料變?yōu)椤俺浴苯?jīng)濟(jì)料；其次是對(duì)工序改革，煉鐵、燒結(jié)合并；再次是對(duì)職能部門改革，生產(chǎn)部門與職能部門掛鉤考核；最后是對(duì)具體業(yè)務(wù)流程改革，使用權(quán)大于采購(gòu)權(quán)……這些措施有效、科學(xué)地帶動(dòng)了各單位從領(lǐng)導(dǎo)到職工思想上巨大的變化，一向安于現(xiàn)狀、善于陳規(guī)守舊的廣大干部職工開始改變，“一體化經(jīng)營(yíng)”大局觀逐步形成。

　　2015年，首鋼長(zhǎng)鋼董事長(zhǎng)賈向剛帶領(lǐng)班子成員，在完成產(chǎn)能置換后，建設(shè)了如今的135萬噸/年的新焦化。當(dāng)時(shí)資金異常緊張，市場(chǎng)一片冷酷，首鋼長(zhǎng)鋼咬緊牙關(guān)實(shí)施了這一項(xiàng)目，不僅利用了長(zhǎng)治當(dāng)?shù)氐拿嘿Y源優(yōu)勢(shì)，減少了后期焦炭的運(yùn)輸成本，而且自己的高爐也結(jié)束了吃百家飯的歷史，實(shí)現(xiàn)了指標(biāo)穩(wěn)定、高爐穩(wěn)定，為降本增效奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　追夢(mèng)前行，風(fēng)正一帆懸。5年來，首鋼長(zhǎng)鋼實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率從252噸/人·年提升到615噸/人·年，鋼鐵主業(yè)在崗職工從11320人縮減到3854人，機(jī)構(gòu)總數(shù)從54個(gè)減至33個(gè)，噸鋼利潤(rùn)超過行業(yè)平均水平，職工收入翻番……2020年，長(zhǎng)鋼制訂了全面提升企業(yè)高質(zhì)量運(yùn)行水平、實(shí)現(xiàn)“十三五”圓滿收官的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；制訂了進(jìn)口礦價(jià)格跑贏普指5美元/噸、國(guó)內(nèi)原燃料跑贏市場(chǎng)1%、鋼材銷售跑贏指數(shù)1%的目標(biāo)；制訂了生鐵成本指標(biāo)行業(yè)排名“保五爭(zhēng)三”、焦炭成本指標(biāo)行業(yè)排名進(jìn)入前三等目標(biāo)。首鋼長(zhǎng)鋼正穩(wěn)步邁向高質(zhì)量發(fā)展。