中國冶金報 中國鋼鐵新聞網(wǎng)
記者 孟祥林 通訊員 蔣沛含 報道
鞍鋼集團(tuán)攀鋼礦業(yè)有限公司（以下簡稱“攀鋼礦業(yè)”）圍繞“打造國內(nèi)最具競爭力控制力的釩鈦磁鐵礦生產(chǎn)及經(jīng)營企業(yè)”的愿景目標(biāo)，持續(xù)開展三項制度改革、專業(yè)化業(yè)務(wù)整合、人力資源優(yōu)化等一系列改革行動，機構(gòu)人員優(yōu)化精減，效率效益大幅提升，綜合實力和市場競爭力明顯增強，企業(yè)活力進(jìn)一步激發(fā)。1月—11月份，該公司鐵精礦、鈦精礦累計產(chǎn)量超計劃目標(biāo)，產(chǎn)量、利潤等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均達(dá)到歷史同期最好水平。
強化三項制度改革
2022年2月份，攀鋼礦業(yè)整合選礦廠、選鈦廠2個子分公司（單位），成立選礦分公司。整合后，攀鋼礦業(yè)選礦分公司的部室、作業(yè)區(qū)數(shù)量由16個優(yōu)化為9個。今年9月份，攀鋼礦業(yè)選礦分公司托管興茂公司尾礦綜合利用分公司，成為攀鋼礦業(yè)三項制度改革進(jìn)一步深化的一個縮影。
據(jù)悉，通過2022年—2023年的專業(yè)化整合，攀鋼礦業(yè)已優(yōu)化5個科級機構(gòu)，優(yōu)化率達(dá)4.59%；優(yōu)化作業(yè)區(qū)（科室）級職數(shù)5人，優(yōu)化率達(dá)2.94%。值得注意的是，該公司及其所屬單位機關(guān)職能部門從之前的98個優(yōu)化至48個，優(yōu)化率達(dá)51%，在各子企業(yè)機關(guān)實現(xiàn)大部室制改革目標(biāo)。
此外，攀鋼礦業(yè)還持續(xù)完善薪酬分配與效益效率掛鉤機制，通過合理拉開收入差距，充分激發(fā)基層微觀主體活力，實現(xiàn)“看得見、摸得著、有奔頭”的績效激勵目標(biāo)。如在今年4月份，攀鋼礦業(yè)新白馬公司因全停檢修項目較目標(biāo)工期提前27.37小時受到公司嘉獎，而這一切都要得益于該公司推行的“授權(quán)+同利”市場化改革。這項改革通過充分授權(quán)、即時激勵機制，極大地提升了職工工作的積極性和主動性。
在管理人員契約化方面，攀鋼礦業(yè)建立“雙跑贏”評價機制，按照生產(chǎn)單元、科研單元、輔助單元“一廠一策”差異化設(shè)置契約化指標(biāo)，實行嚴(yán)格考評、獎懲逗硬、剛性兌現(xiàn)，做到管理人員能上能下、收入能增能減。截至11月底，攀鋼礦業(yè)有11名管理人員通過公開競聘上崗，同時末等調(diào)整或不勝任退出管理人員11名。而在員工管理合同化方面，攀鋼礦業(yè)全面推廣“雙合同”管理，優(yōu)化在崗職工結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)員工能流能轉(zhuǎn)。近年來，該公司通過外委轉(zhuǎn)自營等措施，全力推動勞務(wù)人員壓減工作。截至目前，攀鋼礦業(yè)在崗職工由2019年末的6317人減少到4868人，減幅達(dá)22.93%，實物勞動生產(chǎn)率較2020年同期提升了33.28%。
推進(jìn)專業(yè)化整合
攀鋼礦業(yè)擁有鐵精礦、鈦精礦生產(chǎn)線，石灰石灰粉、生石灰粉生產(chǎn)線及高鎂灰生產(chǎn)線等主要生產(chǎn)線。為實現(xiàn)各工序業(yè)務(wù)集中、專業(yè)化管理，該公司圍繞子企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元進(jìn)行了專業(yè)化業(yè)務(wù)整合。
攀鋼礦業(yè)朱蘭鐵礦分公司將采場的穿孔、鏟裝、汽車運輸3個工序的業(yè)務(wù)整合到采運作業(yè)區(qū)，將排土和表外礦2個作業(yè)流程整合到排土作業(yè)區(qū)內(nèi)；選礦分公司將精礦輸送、尾礦輸送整合到尾礦作業(yè)區(qū)內(nèi)；石灰石礦將采礦與破碎流程整合到采礦作業(yè)區(qū)內(nèi)。如此一來，攀鋼礦業(yè)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)管理更加集中和專業(yè)化，不僅效率得到提高，成本還相應(yīng)降低了。
此外，為提升檢修效率，攀鋼礦業(yè)還對朱蘭鐵礦分公司、新白馬公司、興茂公司等單位內(nèi)部設(shè)備檢修業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，推進(jìn)專業(yè)化管理，為進(jìn)一步強化專業(yè)技術(shù)力量、打造專業(yè)化檢修隊伍打下了基礎(chǔ)。今年初以來，攀鋼礦業(yè)深化點檢定修工作取得顯著實效，其中點檢員的到位率、準(zhǔn)確率提升明顯。
攀鋼礦業(yè)堅持“有利于產(chǎn)業(yè)化發(fā)展、有利于發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、有利于盤活存量資源”的原則，從產(chǎn)業(yè)和空間兩個維度推進(jìn)機械制造、物流、公務(wù)用車等生產(chǎn)服務(wù)業(yè)務(wù)的整合工作，做到應(yīng)整盡整、深度融合。該公司將機械制造、物流、公務(wù)車業(yè)務(wù)先后劃轉(zhuǎn)到攀鋼其他子分公司，相應(yīng)減少3個作業(yè)區(qū)級機構(gòu)，并將供水、供電、檔案服務(wù)、勞保服務(wù)、人力資源服務(wù)等業(yè)務(wù)整合至生產(chǎn)服務(wù)分公司內(nèi)，實現(xiàn)人力物力資源集中、高效使用。
解決歷史遺留問題
“‘三供一業(yè)’、退休人員社會化管理……這些曾經(jīng)也是我們要負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容之一，而如今已全部完成社會化移交?！迸输摰V業(yè)企業(yè)管理部負(fù)責(zé)人談及企業(yè)辦社會職能移交工作時表示。企業(yè)辦社會職能由來已久，其中包括“三供一業(yè)”、社會管理職能、市政設(shè)施、退休人員移交等工作，這種管理模式在如今越發(fā)激烈的市場競爭中，逐漸成為企業(yè)發(fā)展的包袱。
為了把不符合市場競爭的“副業(yè)”剔除，讓企業(yè)聚焦主業(yè)、輕裝上陣，攀鋼礦業(yè)早在企業(yè)辦社會職能移交工作中，就把公司面向社會開放、提供公共服務(wù)的市政設(shè)施，如城市供水設(shè)施、公共交通設(shè)施等移交地方政府管理，先后完成“三供一業(yè)”、退休人員社會化管理、市政設(shè)施等企業(yè)辦社會職能移交工作，為改革發(fā)展創(chuàng)造良好條件。
此外，攀鋼礦業(yè)積極克服歷史久遠(yuǎn)、相關(guān)資料不全等因素的影響，將與主業(yè)相聯(lián)性不大或虧損嚴(yán)重、生存無望的企業(yè)清算注銷，先后清算注銷了宜賓公司、涼山公司、汽車檢測公司（科級）等獨立法人企業(yè)，清理歷史投資形成的海南冶礦聯(lián)、深圳冶礦聯(lián)、正本物業(yè)等企業(yè)股權(quán)，積極維護(hù)股東利益，解決多年歷史遺留問題。其中，廣東珠海西區(qū)攀礦工貿(mào)公司的工商注銷，標(biāo)志著攀鋼礦業(yè)全民所有制企業(yè)改制工作圓滿完成。
惟改革者進(jìn)，惟創(chuàng)新者強，惟改革創(chuàng)新勝。在新一輪國企改革深化提升行動中，攀鋼礦業(yè)將繼續(xù)聚焦加強黨的建設(shè)、提質(zhì)穩(wěn)產(chǎn)降本增效、勞動效率提升、紅格南礦開發(fā)建設(shè)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等，持續(xù)推進(jìn)改革創(chuàng)新工作，為實現(xiàn)“打造成為國內(nèi)最具競爭力、控制力的釩鈦磁鐵礦生產(chǎn)及經(jīng)營企業(yè)”戰(zhàn)略目標(biāo)提供強勁的動力。
