ESG體系是一種關注企業(yè)環(huán)境、社會、公司治理績效的綜合評價體系。其中，社會維度涉及面比較廣，主要包括員工雇傭、職業(yè)健康與安全、發(fā)展與培訓、研發(fā)與創(chuàng)新、供應鏈管理、產(chǎn)品質(zhì)量等議題。本文綜合考慮行業(yè)特性、信息易獲得性、可借鑒性等，選取5家國外頭部鋼鐵企業(yè)，分析其社會維度中安全管理、可持續(xù)供應鏈管理、多元化和包容性3個議題，總結(jié)它們在社會維度的優(yōu)秀實踐經(jīng)驗，為國內(nèi)鋼鐵企業(yè)提供參考。

　　本文選取的5家國外頭部鋼鐵企業(yè)分別是紐柯鋼鐵公司（簡稱紐柯）、安賽樂米塔爾集團（簡稱安米集團）、奧鋼聯(lián)集團（簡稱奧鋼聯(lián)）、日本制鐵集團（簡稱日本制鐵）以及浦項集團（簡稱浦項）。

　　國外頭部鋼鐵企業(yè)高度重視安全管理，逐漸形成以預防為主的企業(yè)安全文化，并在此基礎上持續(xù)更新安全政策、調(diào)整組織架構(gòu)和考核指標，創(chuàng)新安全管理舉措，加強相關方安全管理，不斷提升自身和相關方的安全管理水平。

　　一是加強安全文化建設。5家國外頭部鋼鐵企業(yè)都提出了安全理念和目標，將安全放在首要位置。在安全理念和目標上，紐柯的目標是成為世界上最安全的鋼鐵公司；奧鋼聯(lián)的目標是不斷降低事故發(fā)生率，提高全體員工的健康水平；日本制鐵提出員工的安全與健康是最重要、最優(yōu)先的，是企業(yè)發(fā)展的基礎。在具體目標上，奧鋼聯(lián)設立的目標是到2025年將百萬工時傷害率降低30%，日本制鐵設立的目標是安全事故頻率小于等于0.10，浦項設立的目標是2025年百萬工時傷害率、發(fā)生需要記錄的傷害事故頻率分別為0.24、4.10。

　　除了將安全放在首位外，安米集團、日本制鐵和浦項還推出新的預防安全文化，設計并實施有針對性的安全風險控制策略，加強培訓和輔導，從預防角度加強安全管理。安米集團在部門和運營點層面推出新的“預測和預防”安全文化理念，浦項強化預防的重要性，日本制鐵加強事故預防相關培訓，從而更好地預測和管理風險。這種重視預防的安全文化使得企業(yè)采取積極主動的管理方式，通過風險評估和監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)和解決潛在的安全隱患，調(diào)動全員主動管理，從而避免安全事故的發(fā)生。

　　二是完善安全政策和管理體系。國外頭部鋼鐵企業(yè)持續(xù)更新安全政策、標準和實施守則，以確保安全管理落在實處。例如，安米集團更新了健康與安全政策、標準和黃金法則，強調(diào)領導者在安全管理中的作用，同時要求所有員工積極參與健康和安全管理、嚴格執(zhí)行和遵守黃金法則；奧鋼聯(lián)制訂了3個安全標準，每年對安全標準的有效性進行審查，并持續(xù)改進；日本制鐵提出6項合規(guī)要求，著力提高設備安全性，消除嚴重事故；浦項確立了安全與健康管理體系九要素，同時每半年會對落實情況開展內(nèi)部審查?？梢钥闯觯瑖忸^部鋼鐵企業(yè)不斷完善安全標準、政策，以確保安全管理的先進性和實用性。

　　除了持續(xù)優(yōu)化安全政策外，國外頭部鋼鐵企業(yè)還據(jù)此調(diào)整組織架構(gòu)和績效考核指標，以更好地適應新的安全文化和政策，確保企業(yè)內(nèi)部安全管理的執(zhí)行效果。例如，在“預測和預防”安全文化基礎上，安米集團不再將高管短期激勵考核與百萬工時傷害率這一滯后指標掛鉤，而是強調(diào)事前防范管理，根據(jù)潛在嚴重傷害或死亡頻率進行考核，同時提高安全績效考核權(quán)重，將安全獎金比例從10%增加到15%；浦項于2022年成立安全咨詢委員會和安全理事會，將發(fā)生需要記錄的傷害事故頻率納入考核評價體系?？梢钥闯?，國外頭部鋼鐵企業(yè)持續(xù)優(yōu)化安全管理組織架構(gòu)和績效考核體系建設，考核指標從滯后指標向先導指標過渡，充分發(fā)揮安全績效考核的導向作用，更好地激發(fā)管理層在安全管理中的積極性，增強全員安全意識，預防事故的發(fā)生。

　　三是創(chuàng)新安全管理舉措。國外頭部鋼鐵企業(yè)采取了一系列創(chuàng)新安全管理舉措，包括學習最佳安全實踐、拓寬安全管理視野、加強安全培訓、增強員工安全意識、激勵員工積極參與安全管理、積極推進IT在安全領域的應用等。國外頭部鋼鐵企業(yè)積極與外部專業(yè)人員保持密切合作與交流，獲取最佳實踐，利用外部知識加強安全管理。在安全意識增強方面，紐柯給每一位員工印發(fā)了安全幣并鼓勵員工隨身攜帶，確保安全成為一切工作的重中之重。此外，紐柯還設置了總裁安全獎和總裁安全杯，開展區(qū)域操作安全競賽，進一步強化員工對安全管理的重視和參與。日本制鐵通過GPS（全球定位系統(tǒng)）、安全監(jiān)控攝像頭、頭盔攝像頭檢查員工位置數(shù)據(jù)，利用信息技術(shù)提高安全管理效率和效果。國外頭部鋼企結(jié)合自身實際情況，采取多種創(chuàng)新安全管理舉措，強化安全文化氛圍建設，增強安全管理政策和體系的有效性，提高安全管理的滲透度和執(zhí)行度。

　　四是加強相關方安全管理。除了加強自身安全管理外，國外頭部鋼鐵企業(yè)還通過制定相關政策、開展安全管理評估、加強培訓及零事故獎勵等方式，促進相關方安全管理水平提升。在政策方面，奧鋼聯(lián)制訂了承包商和第三方公司雇員必須遵守的健康和安全準則；浦項制訂了職業(yè)健康和安全政策，要求合作公司及其員工執(zhí)行。這些政策明確了相關方的安全要求和責任，為防范安全風險提供了制度保障。此外，浦項自2023年起對相關方安全管理體系建立和實施情況進行評估，并在合同中引入安全要求限制條款，從而及時發(fā)現(xiàn)相關方的安全隱患，積極預防相關方員工的健康和安全風險。在培訓和激勵方面，奧鋼聯(lián)要求承包商和第三方公司參加安全培訓；浦項實施“零事故”激勵計劃，在沒有重大事故的情況下，根據(jù)一般事故的數(shù)量，對相關方的員工進行獎勵。國外頭部鋼鐵企業(yè)不僅時刻以安全引領者的標準嚴格要求自己，不斷加強安全管理，還積極推進相關方安全管理工作，體現(xiàn)了企業(yè)的責任擔當及對社會責任的踐行。

　　國外頭部鋼鐵企業(yè)制訂了供應商行為準則或負責任采購準則，根據(jù)準則對供應商進行評估和管理，同時采取多種舉措，應對供應鏈風險，增強整個供應鏈的可持續(xù)性。

　　制定供應商行為準則。為尊重和執(zhí)行國際公認的道德標準，更好地規(guī)范供應商的行為，構(gòu)建可持續(xù)供應鏈，國外頭部鋼企制訂并不斷優(yōu)化供應商行為準則。例如，紐柯和浦項制訂了供應商行為準則，安米集團制定了負責任采購準則，奧鋼聯(lián)實施供應鏈可持續(xù)發(fā)展管理項目并制定商業(yè)伙伴行為準則。這些準則涵蓋人權(quán)、商業(yè)道德、環(huán)境管理等可持續(xù)發(fā)展問題，表明企業(yè)對提升供應鏈透明度的要求。

　　提升供應鏈風險管理能力。國外頭部鋼企還采取了其他多種舉措，包括加強負責任礦產(chǎn)管理、加強采購人員培訓和持續(xù)進行自我評估等，識別和監(jiān)控供應鏈風險，實現(xiàn)ESG采購，從而推動整個供應鏈的可持續(xù)發(fā)展。一是加強負責任礦產(chǎn)管理，確保所采購的原材料來自負責任的礦產(chǎn)，不涉及侵犯人權(quán)、腐敗等不法活動。例如，安米集團和浦項加強負責任礦產(chǎn)管理，對供應商進行嚴格的篩選和審核。二是加強采購人員培訓，確保采購人員具備可持續(xù)發(fā)展和合規(guī)方面的知識和技能。例如奧鋼聯(lián)通過全集團采購商會議和分三階段進行的“購買力學院”培訓，確保采購人員更好地理解可持續(xù)發(fā)展和合規(guī)相關問題，并使他們對這些問題保持敏感。三是持續(xù)進行自我評估，及時發(fā)現(xiàn)和解決潛在的供應鏈風險。例如安米集團要求鋼廠持續(xù)進行自我評估，并進行責任鋼認證。國外頭部鋼企通過加強對采購重點領域的管理、加強對關鍵人員的培訓、持續(xù)進行自我評估及改進，提升管理供應鏈風險的能力，有效防范供應鏈風險，增強整個供應鏈的可持續(xù)性。

　　開展供應商ESG管理評估。國外頭部鋼企采取了相應的評估方法對供應商進行管理，并且不斷擴大評估范圍，從傳統(tǒng)的對產(chǎn)品和服務質(zhì)量、交貨期等的評估擴展到對環(huán)境、社會和治理各維度績效的評估，實現(xiàn)對供應商的ESG管理。例如，紐柯采用現(xiàn)場調(diào)查和第三方報告等多種方法評估供應商的安全、人權(quán)和環(huán)境績效。安米集團根據(jù)負責任采購準則對供應商進行評估。對于一般采購，奧鋼聯(lián)根據(jù)風險分類模型確保選擇的供應商符合準則要求；對于原材料采購，奧鋼聯(lián)要求供應商提供社會責任和合規(guī)檢查表，同時開展供應商實地考察。浦項對供應商開展從注冊到合同執(zhí)行、績效評估和后續(xù)管理的供應鏈ESG風險管理，并不斷提高ESG因素在供應商績效評估環(huán)節(jié)的權(quán)重。對供應商ESG績效的關注越來越成為企業(yè)供應商管理的重要因素，除了制定供應商行為準則外，國外頭部鋼企還配套形成供應商ESG管理體系、流程，并不斷優(yōu)化，構(gòu)建可持續(xù)的合作伙伴關系，也促使供應商重視并加強自身的ESG管理，從而實現(xiàn)整個價值鏈的可持續(xù)發(fā)展。

　　03  為員工創(chuàng)造更加包容和多元的工作環(huán)境

　　國外頭部鋼企將多元化和包容性融入企業(yè)文化，通過明確的目標、計劃和多種措施，持續(xù)推動多元化和包容性的發(fā)展，為員工創(chuàng)造更加包容和多元的工作環(huán)境。

　　一是建立多元化和包容性的文化。國外頭部鋼企高度重視多元化和包容性，并將其融入企業(yè)文化建設中，倡導平等和公正，反對任何形式的歧視。例如，紐柯對多元化和包容性的承諾一直是團隊合作和信任文化中不可或缺的一部分；奧鋼聯(lián)形成了包容和相互尊重的企業(yè)文化，建立了機會均等的總體框架，并且首席執(zhí)行官簽署《多元化憲章》，明確奧鋼聯(lián)尊重多元和平等待遇的態(tài)度；日本制鐵致力于創(chuàng)建一家讓多元化員工獲得認可并感到自豪和滿足的公司。

　　二是構(gòu)建多元化的人才結(jié)構(gòu)。在將多元化和包容性融入企業(yè)文化的基礎上，國外頭部鋼企還設定了具體的量化目標和實施計劃。大多企業(yè)針對管理層中女性員工人數(shù)或比例設置指標，并為提高此指標開展了系列活動。例如，安米集團在公開招聘和內(nèi)部競聘上更加注重性別平衡，還分析性別薪酬差距等；日本制鐵促進女性員工的參與和職業(yè)發(fā)展，制訂了5年行動計劃，針對年輕和中年女性員工制訂新的職業(yè)培訓計劃，舉行女性組長交流會等。

　　除了增加管理層中女性員工人數(shù)或比例外，國外頭部鋼企還采取了其他措施，提升包容性和信任度，促進員工之間的理解和尊重。一是國外頭部鋼企成立專門治理小組，開展交流會等形式多樣的活動，提高多元化和包容性。例如，紐柯組織多個跨部門的年度員工論壇、焦點小組，圍繞種族、性別和工作場所公平問題進行討論，評估包容和多元文化的有效性；安米集團成立全球多元化和包容性小組，負責多元化和包容性治理，分享最佳實踐；浦項控股子公司尊重當?shù)刈诮涛幕ㄆ谂e辦文化活動，促進員工之間的和諧與相互理解。此外，奧鋼聯(lián)還制定了“性別敏感語言”指南，促進形成尊重、包容的工作環(huán)境。二是國外頭部鋼企加強多元化和包容性相關培訓，包括跨文化溝通、騷擾防范、性別平等多個方面。例如，浦項對全體員工開展跨文化培訓，幫助他們更好地理解和適應不同的文化背景；日本制鐵加強防騷擾相關培訓，開展“防止騷擾活動”，防止騷擾事件的發(fā)生。

　　國外頭部鋼鐵企業(yè)積極將多元化和包容性融入企業(yè)文化，在組織架構(gòu)、員工培訓和發(fā)展等方面結(jié)合企業(yè)目標和實際情況開展了切實可行的提升行動，為員工創(chuàng)造更加包容和多元化的工作環(huán)境。

　　鋼鐵行業(yè)是國民經(jīng)濟的重要支柱行業(yè)，履行和承擔社會責任是企業(yè)的重要使命。當前，許多國內(nèi)企業(yè)結(jié)合國情開展了鄉(xiāng)村振興、災后支援等獨具中國特色的社會責任實踐，但國外頭部鋼企在社會維度的實踐仍為我們提供了借鑒：

　　首先，安全生產(chǎn)重于泰山。安全管理對鋼鐵企業(yè)至關重要。企業(yè)不應局限于滯后指標的管控，更應培育預測和預防的安全文化，從事后問責轉(zhuǎn)為事前風險預判和防控，讓安全管理成為全員參與、全員受益的一號工程。

　　其次，合作伙伴的選擇很重要。企業(yè)應拓展ESG管理的邊界，將供應鏈相關方納入ESG管理范圍，在管理過程中考慮ESG因素，實現(xiàn)ESG導向采購，構(gòu)建可持續(xù)的供應鏈。

　　最后，人才是第一生產(chǎn)力。企業(yè)應努力建立多元化和包容的企業(yè)文化，建立多元化的管理體系，鼓勵和支持女性員工的發(fā)展，打造尊重和包容的工作環(huán)境，充分發(fā)揮多元化人才的能力。