鋼產(chǎn)量從5849萬噸增長到1.2億噸，問鼎全球之冠；營業(yè)收入從3096億元提升到近萬億元；利潤總額從70億元激增了10倍左右……從列入國有資本投資公司試點企業(yè)至今，寶武的跨越式發(fā)展在這三組數(shù)據(jù)中可見一斑。在自身提質(zhì)增效、引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的同時，寶武還為生態(tài)圈賦能，推進了上下游企業(yè)的共同發(fā)展。

　　在鐵礦石等原料成本高企、環(huán)保壓力巨大、供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革不斷深入等復(fù)雜形勢下，寶武作為重資產(chǎn)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集團，在這短短幾年時間里，為何能有這樣的發(fā)展成效？持續(xù)開疆拓土，版圖不斷擴大，從中樞系統(tǒng)到神經(jīng)末梢，寶武是否管得住、管得好？這不僅是外界對寶武提出的疑問，也是我們自身在改革發(fā)展過程中，一直不斷思考、自省和探索的問題。

　　加快國有經(jīng)濟布局結(jié)構(gòu)調(diào)整、提高資源配置效率、促進國有企業(yè)轉(zhuǎn)換機制、重塑有效的企業(yè)運營架構(gòu)，黨的十八屆三中全會開啟了新一輪國企改革，以“管資本”為主加強國有資產(chǎn)監(jiān)管。2014年7月以來，國務(wù)院國資委先后在中央企業(yè)層面確定了三批共19家國有資本投資公司試點企業(yè)。2017年，寶武正式成為國有資本投資公司試點企業(yè)。

　　經(jīng)過近二十年的高速發(fā)展，我國鋼鐵行業(yè)面臨諸多問題。一方面，產(chǎn)業(yè)集中度低，雖然占據(jù)了全球60%的產(chǎn)能，但企業(yè)單體規(guī)模較小、布局較散，競爭秩序較亂，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，資產(chǎn)回報率不高。另一方面，資源（能源）消耗大、環(huán)境污染重、土地利用效率低等各種問題一直成為行業(yè)發(fā)展的巨大困擾。在這樣的背景下，寶武在推進聯(lián)合重組后的整合融合過程中，如何優(yōu)化資源配置、發(fā)揮協(xié)同效益，做到1加1大于2，自身的轉(zhuǎn)型升級迫在眉睫。

　　為充分踐行央企使命擔(dān)當(dāng)、追求國有資產(chǎn)保值增值、實現(xiàn)做大做強做優(yōu)，從納入試點以來，寶武緊扣國有資本投資公司定位，結(jié)合自身產(chǎn)業(yè)以及企業(yè)運營實際，開始探索從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集團到國有資本投資公司轉(zhuǎn)型。首先就要轉(zhuǎn)變總部職能，進一步明確總部的功能定位，改革集團管控模式。

　　作為傳統(tǒng)重資產(chǎn)產(chǎn)業(yè)集團，寶武資產(chǎn)規(guī)模龐大，長期以來形成的產(chǎn)業(yè)基因根深蒂固，發(fā)展慣性大。從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集團到國有資本投資公司轉(zhuǎn)型，猶如大象轉(zhuǎn)身。如何舉重若輕，構(gòu)建一套定位清晰、職責(zé)明確、有機聯(lián)動、協(xié)調(diào)一致的管控架構(gòu)，提高管理效率、降低管理成本，防止管理效力在層級間的逐層衰減，對寶武來說尤為關(guān)鍵。

　　寶武以“管資本”為核心，進一步厘清國有資本投資公司管控的基本邏輯，構(gòu)建了“資本運作——資產(chǎn)經(jīng)營——生產(chǎn)運營”三層管控架構(gòu)。

　　集團總部作為資本運作層，定位為戰(zhàn)略投資中心和資本運作中心，更加注重以資本為紐帶、以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)行使股東權(quán)利，通過做“積極股東”管理企業(yè)?？偛侩m然不直接開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，但為達(dá)成目標(biāo)，重點發(fā)揮好五大作用，包括黨的建設(shè)、戰(zhàn)略決策、資源配置、體系賦能、創(chuàng)新驅(qū)動，打造引領(lǐng)發(fā)展、管控有力、決策高效的“強總部”。一方面，產(chǎn)業(yè)使命和資本運作并重，開疆拓土，抓戰(zhàn)略謀發(fā)展；另一方面，公司治理和職能管理并重，扁平向下、穿透監(jiān)管，促執(zhí)行防風(fēng)險，支撐資產(chǎn)經(jīng)營層子公司成為真正的市場主體。

　　資產(chǎn)經(jīng)營層單元定位為運營統(tǒng)籌和資產(chǎn)經(jīng)營中心，主要負(fù)責(zé)制定實施產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和競爭策略，直接開展產(chǎn)業(yè)和資產(chǎn)經(jīng)營，對上接受集團公司戰(zhàn)略任務(wù)、規(guī)劃引導(dǎo)、專業(yè)管理和監(jiān)督考核評價，對下統(tǒng)一開展運營和管控。重點圍繞產(chǎn)業(yè)定位和業(yè)務(wù)布局，通過組織系統(tǒng)有針對性地對標(biāo)找差，不斷提升產(chǎn)業(yè)競爭力。同時，推進專業(yè)化整合、創(chuàng)新商業(yè)模式、建設(shè)“一總部多基地”管理體系，實現(xiàn)極致的資產(chǎn)效率和人事效率，不斷提升產(chǎn)業(yè)競爭力。

　　生產(chǎn)運營層單元定位為運營執(zhí)行和生產(chǎn)經(jīng)營單元，主要負(fù)責(zé)開展具體業(yè)務(wù)生產(chǎn)運營，是功能明確且業(yè)務(wù)相對聚焦的運行主體，以執(zhí)行資產(chǎn)經(jīng)營層決策為主。生產(chǎn)運營層單元重點圍繞生產(chǎn)服務(wù)能力、成本競爭力、盈利能力、安全環(huán)保等，通過對標(biāo)找差，在資產(chǎn)經(jīng)營層單元統(tǒng)一管理下建立精簡高效的組織體制，將各類管理要求執(zhí)行到位。

　　近年來，寶武勇?lián)撹F強國、鋼鐵報國的初心使命，以開放包容、海納百川的胸懷，不斷開疆拓土，優(yōu)化行業(yè)結(jié)構(gòu)，以市場化方式重組馬鋼、太鋼，實際控制重鋼股份，受托管理中鋼集團、昆鋼集團、重鋼集團，鋼產(chǎn)量全球第一，進入“超億噸”發(fā)展新紀(jì)元。產(chǎn)業(yè)規(guī)模越來越大，企業(yè)邊界越來越寬，地域分布越來越廣。如何確保管得住，而且要管得好、讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展？

　　不斷完善資本運作層管理體系。立足國有資本投資公司功能定位，以集團公司戰(zhàn)略為指引，著力構(gòu)建“價值（增值）型”資本運作體系。一方面以集團級聯(lián)合重組及重大創(chuàng)新、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)培育等項目為抓手，做好資本布局，擴展產(chǎn)業(yè)邊界，提升發(fā)展空間；另一方面以“投融管退”為手段，管好資本效率，發(fā)揮資本作用，為子公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展注入新活力。多體系、多部門上下聯(lián)動，全面對標(biāo)找差，提升資產(chǎn)效率，為資本運作創(chuàng)造價值提供強大支撐。在資本運作開展過程中，集團總部“前中后”臺部門分工協(xié)同、高效聯(lián)動。前臺業(yè)務(wù)部門，具體承擔(dān)所對應(yīng)產(chǎn)業(yè)板塊的資本投資運營功能，持續(xù)改善提升資產(chǎn)總量、結(jié)構(gòu)和效率；中臺職能部門，建立健全管理制度和管理標(biāo)準(zhǔn)等專業(yè)體系和運作機制；后臺共享單位，統(tǒng)籌集團內(nèi)各單元同類服務(wù)資源和服務(wù)業(yè)務(wù)，持續(xù)提升服務(wù)效率、降低服務(wù)成本、創(chuàng)造服務(wù)價值。

　　聚焦戰(zhàn)略迭代升級要求，寶武升級了匹配國有資本投資公司定位的綜合運行體系。在現(xiàn)有五大綜合運行體系基礎(chǔ)上，夯實“公司治理、戰(zhàn)略執(zhí)行、風(fēng)險控制”三個基礎(chǔ)體系；圍繞科技引領(lǐng)、資本運作功能發(fā)揮，升級“資本運作、科技領(lǐng)航”兩個體系；著眼未來國際化發(fā)展，新增“海外發(fā)展”體系。

　　探索實踐子公司“治理型”戰(zhàn)略管控。寶武以資本為紐帶、以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)對所出資企業(yè)實施以“戰(zhàn)略引導(dǎo)、投資賦能”“一企一策、授權(quán)經(jīng)營”“績效驅(qū)動、穿透監(jiān)管”為核心的“治理型”戰(zhàn)略管控。對下“管住發(fā)展方向和戰(zhàn)略邊界、管住業(yè)績績效和底線紅線”，并不斷加大集團總部對子公司的引導(dǎo)、協(xié)調(diào)、服務(wù)力度；同時，配齊建強子公司董事會，積極發(fā)揮董事會在日常經(jīng)營管理中的作用，充分調(diào)動激發(fā)子公司市場主體活力。目前，寶武已構(gòu)建并創(chuàng)新形成“前臺業(yè)務(wù)部門日常運營管理支撐”“中臺職能部門穿透式專業(yè)監(jiān)管”“派出董監(jiān)事體系行使股東權(quán)利”與“共享單位服務(wù)式管理，寓管理于共享服務(wù)”“專業(yè)化產(chǎn)業(yè)單元平臺式管理，寓管理于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營”相結(jié)合的“3+2”管控方式。

　　全面推動資產(chǎn)經(jīng)營層“一總部多基地”管理體系建設(shè)。經(jīng)過近年來的不斷實踐探索，各資產(chǎn)經(jīng)營層單元已形成一系列具有寶武特色、與聯(lián)合重組整合融合后“一總部多基地”業(yè)務(wù)布局相適配的管理體系和管理模式。資產(chǎn)經(jīng)營層單元對下屬單元實施以運營管控為基礎(chǔ)的管理模式，通過“一總部多基地”管理體系建設(shè)和信息技術(shù)手段實現(xiàn)各項管理“應(yīng)上盡上”和多基地統(tǒng)籌協(xié)同，提升管理效率。按照“覆蓋管理、延伸管理、自主管理”三種模式，對下屬生產(chǎn)運營層單元進行統(tǒng)一運營和管控。

　　圍繞集團總部資本運作層“管資本”核心定位與“價值創(chuàng)造、資本運作”兩大核心功能，寶武持續(xù)打造八大核心管控能力。

　　寶武不斷強化總部的戰(zhàn)略研判與科學(xué)決策能力，加強對宏觀形勢、行業(yè)態(tài)勢的研究預(yù)判，完善決策主體明確、決策權(quán)責(zé)清晰、決策程序規(guī)范的決策機制。強化總部的資本運作與產(chǎn)融結(jié)合能力，更多利用市場化手段和平臺，優(yōu)化上市資產(chǎn)產(chǎn)業(yè)布局，提升上市公司質(zhì)量和價值，盤活存量資產(chǎn)。強化總部的生態(tài)引領(lǐng)與產(chǎn)業(yè)協(xié)同能力，通過構(gòu)建支持各產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干平臺，寓管理于產(chǎn)業(yè)，引領(lǐng)生態(tài)圈建設(shè)方向；加強跨產(chǎn)業(yè)、跨單元協(xié)同工作力度，推動專業(yè)化整合融合，兌現(xiàn)協(xié)同效益。強化總部的機制創(chuàng)新和高效運行能力，通過持續(xù)深化改革，不斷優(yōu)化體制機制，不斷清除影響體系運行的沉渣頑疾，不斷提高總部運行效率和數(shù)智化治理水平，不斷激發(fā)全集團各級各類要素生機活力。強化總部的全球發(fā)展與跨國管理能力，加快培養(yǎng)國際化經(jīng)營管理人才，加快建立海外發(fā)展體系。強化集團的人才積聚與科技領(lǐng)航能力，引導(dǎo)在材料、能源、信息高科技方面加大投入，盡快形成核心競爭力。強化總部的品牌建設(shè)與文化塑造能力，展現(xiàn)新時代寶武精神風(fēng)貌和品牌形象，弘揚公司價值觀和企業(yè)精神，使全體員工入眼、入腦、入心。強化總部的穿透監(jiān)督與風(fēng)險管控能力，從體系設(shè)計到體系執(zhí)行，從手段方法到協(xié)同聯(lián)動，不斷提升風(fēng)險管控的有效性。

　　在向國有資本投資公司轉(zhuǎn)型過程中，寶武立足自身產(chǎn)業(yè)實際，在實踐中探索、在探索中實踐，不斷完善功能定位，優(yōu)化管控架構(gòu)，實現(xiàn)跨越式發(fā)展的同時，更形成并持續(xù)迭代升級具有推廣示范效應(yīng)的國有資本投資公司管控模式，為未來的進一步發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。